Cultiver ses différences pour développer la diversité – Entretien avec Elvire del Fondo, cabinet Audigny Consulting, par Morgane Palomo pour Docaufutur

Turn over, burn out, démission des cadres, absentéisme, tous ces symptômes en forte croissance viennent nous alerter d’un profond malaise dans nombre d’entreprise. Les spécialistes en risque psychosociaux s’interrogent; le monde du travail et les relations interpersonnelles évoluent. Quête de sens? Changement ? Et si l’on posait l’hypothèse que chacun souhaite trouver sa place sans une organisation plus authentique? Plongée au creux de notre système de valeurs au travail.

Source d’innovation sociale et organisationnelle, rares sont pourtant les entreprises à encourager les différences et spécificités individuelles. Les organisations actuelles privilégient encore trop la conformité au travail à la créativité au travail. Pourtant, comme les consommateurs à la recherche d’un produit ou d’un service réellement différenciant dans une offre ultra normée, les salariés sont aujourd’hui à la recherche de relations professionnelles plus authentiques dans des équipes.

Accepter la différence et favoriser la diversité dès le recrutement

Avant même d’évoquer l’aspect managérial, abordons en premier lieu l’étape du recrutement. Au sein des entreprises très homogènes, les top managers sont souvent « clonés ». On y retrouve des profils cooptés, sortant des mêmes cursus (Centraliens, Polytechniciens, Dauphine…), ayant un passé commun (10 ans de tel grand groupe) ou appartenant aux mêmes réseaux. Les situations sont donc régulièrement abordées par le même prisme.

Quand se pose la question du recrutement, une grille d’évaluation des entretiens est soumise aux managers. Ces derniers abordent les échanges avec les candidats de façon très orthonormées. Il ne laisse aucune place à l’originalité et encore moins à la différence.

A contrario, au sein d’un top management diversifié et international, les réseaux plus larges et une vision moins « normées » ouvrent le champ des possibles à de nouveaux potentiels. S’ouvrir à la différence, c’est permettre à son organisation de s’enrichir d’autres visions!

De nouveaux outils au service du recrutement

Les recruteurs peuvent aujourd’hui s’appuyer sur certains outils pour faciliter un recrutement diversifié ! CVthèques qualifiées, logiciels de gestion des candidatures, tests pertinents permettant de mesurer les complémentarités de personnalités pour constituer des équipes et travailler en mode projet.

Pour exemple, Randstad, l’un des leaders de l’emploi intérimaire en France, utilise depuis deux ans « Big data by Randstad ». Ce moteur de recherche établit des correspondances entre une base interne de 3 millions de CV et les annonces disponibles sur le Web. En quelques clics, ses consultants ont toutes les informations essentielles : le nombre de postes à pourvoir, les types de mission, leur localisation, les contacts, les rémunérations, les temps de trajet domicile-lieu de travail, la géolocalisation des viviers de recrutement sur le territoire…

Citons également Jobijoba, Numéro Un français des offres d’emploi. Grâce à ses algorithmes, qui privilégient les compétences plus que le diplôme et le CV, chaque utilisateur peut trouver des offres lui correspondent intrinsèquement. Les algorithmes permettent également de proposer à un recruteur des profils atypiques débusqués dans la CVthèque. Leur objectif : sortir les candidats de cases trop rigides qui les privent de nombreuses opportunités.

Bien manager la diversité

Une somme de talents n’est pas une équipe, tout aussi diversifiée qu’elle soit. Il est également important d’utiliser la bonne approche. Une très bonne équipe ne fera pas de merveilles si le management des équipes laisse à désirer.

Adopter un management valorisant les spécificités individuelles

Un bon chef d’équipe doit autoriser la différence et ne pas la réprimer ! Cela passe par l’acceptation des spécificités individuelles; la tolérance comme règle de vie ainsi que la valorisation de l’initiative. Le management interculturel est un management incluant les différences de différents ordres tels l’âge, le parcours professionnel, le mode de pensée, le handicap … dans l’exercice des fonctions de l’organisation pour améliorer sa performance économique et sociale. Et ce grâce à des actions organisationnelles et relationnelles.

Le leadership situationnel est notamment une méthode permettant de s’adapter au profil de son interlocuteur et à son contexte. Quant à la communication, il sera important d’avoir une grille de lecture permettant de mieux cerner son interlocuteur afin de lui délivrer un message qu’il sera en mesure de recevoir et intégrer. Gérard Collignon aborde de façon très opérationnelle cette problématique dans son ouvrage « Comment leur dire ? » et propose la méthode Process communication pour nous y aider car l’échange est primordial. Les différentes constructions individuelles (notre éducation, notre formation, nos philtres émotionnels de lectures) induisent notre façon de réagir et de communiquer avec notre environnement. C’est donc l’affaire de tout l’écosystème. Chaque membre de l’équipe doit trouver la place de s’exprimer. Le manager a comme mission la régulation des échanges au sein d’un groupe. Enjeu incontournable !

Comme l’a formulé l’écrivain britannique Phyllos Bottome ;  « il y a deux façons de gérer les difficultés : les modifier ou s’adapter à elles ». Ainsi, dans le cas d’une équipe interculturelle et multi-générationnelle, le levier ne peut être la modification du profil des individus. Il est du travail et de la responsabilité de chacun d’être garant d’un espace où différentes sensibilités peuvent s’exprimer.

Des innovations technologiques permettant de dégager plus de temps pour les échanges réels

Là encore ne sous estimez pas la valeur ajoutée des innovations technologiques et NTIC. Elles peuvent s’avérer de véritables coups de pouce ! Bien qu’à priori clivantes, car mieux maîtrisées par les plus jeunes, elles sont très utiles et permettent de faire naître une certaine cohésion voire une vraie émulation au sein des équipes.

Ces logiciels ou applications ont pour objectif de renforcer la communication des équipes et favoriser ainsi la collaboration en interne. La rapidité et l’efficacité offertes par ces outils, permettent de dégager davantage de temps au relationnel et au management d’équipe. Certaines tâches rendues plus rapides par la technologie libèrent de nouvelles plages horaires. Les équipes peuvent désormais dédier plus de temps aux échanges (réunions, brainstorming…).

Une mixité complémentaire payante

« Dans un monde où les choses bougent très vite, les entreprises ne peuvent plus se permettre de reproduire indéfiniment le même modèle et de faire du clonage. » Analyse Laurent Depond, directeur de la diversité du groupe Orange. « Pour rester agiles et innovantes, elles ont besoin de mixer les profils, les modes de pensée et les parcours de vie. »

Ainsi McKinsey publiait en 2015 un rapport détaillé sur la diversité au travail, portant sur l’analyse de la diversité dans le top management et des performances de 366 grandes entreprises de plusieurs pays (Amérique du Nord, Amérique Latine, et Royaume Uni). Résultats ? Les entreprises affichant une bonne parité voient leurs performances augmenter de 15% par rapport à la moyenne nationale. Celles affichant une diversité aussi bien ethnique que culturelle supérieure sur-performent à hauteur de 35% en moyenne. A l’inverse les entreprises du quartile inférieur en termes de diversité affichent une moyenne des performances légèrement inférieure à la moyenne nationale.

Une étude interne réalisée par Sodexo auprès de 50 000 managers dans 80 pays montre que les équipes ayant un taux de mixité à hauteur de 40 à 60% enregistrent un taux d’engagement de ses équipes d’en moyenne 4 points contre 1 point seulement pour ses autres équipes.

Les performances économiques s’en ressentent également. 23% des équipes mixtes ont ainsi fait progresser leurs marges brutes; 13% leurs croissances internes sur les trois dernières années.

Ainsi, les travaux de la Harvard Business School ont montré que les réseaux multiculturels contribuaient à améliorer la créativité, par la diversification des modes de pensée et des références culturelles. Ce constat est confirmé par les analyses de Forbes, démontrant que des groupes de travail plus diversifiés contribuent à booster l’innovation interne dans les entreprises. Enfin, une étude menée par des chercheurs de l’Université de New York a mis en évidence que les groupes travaillant à résoudre les problèmes dans les organisations fonctionnaient mieux lorsque leurs membres étaient issus de groupes culturels différents.

Une équipe plus diverse, est aussi vecteur de satisfaction et de bien-être au travail. Le partage d’expériences, l’échange culturel et la sensation d’évoluer dans un environnement ouvert sont autant de facteur favorisant une meilleure satisfaction globale.

Pourtant, cette prise de consciente n’est pas répandue dans les entreprises; le défenseur des droits et l’Organisation internationale du travail (OIT) publiait en février 2015 le 8ème baromètre sur la perception des discriminations au travail publié, en février 2015.

Avoir plus de 55 ans (88 %), être enceinte (85 %), afficher un style (vêtements, coiffure, tatouages…) qui ne correspond pas aux codes du milieu professionnel (81 %), avoir un handicap visible (77 %) ou être obèse (75 %) apparaissent comme les critères les plus discriminants.

Les employés revendiquent leurs spécificités

Adopter des comportements toujours conformes à une norme, devenue obsolète ou inadaptée au contexte sans pour autant être remise en question est destructeur pour les organisations et les individus eux-mêmes.

Pour Meredith Belbin, jouer un rôle, arborer une attitude qui n’est pas la nôtre, nous force à déployer une énergie contre productive. Le bien-être et les résultats de toute une équipe s’en ressentent.

En effet, à trop se plier à la pression collective les individus finissent par se désengager de cette recherche de conformisme, trop souvent en inadéquation avec leurs croyances et préférences.

Les salariés et les jeunes générations en particulier l’ont bien compris. Leur personnalité, leurs parcours et leurs compétences leurs sont uniques. Ainsi ils s’attendent à ce que les entreprises les reconnaissent et les traitent à leur juste valeur. C’est aux Entreprises de s’adapter. Rentrer dans une case et respecter une hiérarchie et des codes sociaux désuets ne leur correspond pas.

La génération qui arrive sur le marché du travail est à la recherche de relations professionnelles plus authentiques. Des relations où l’on peut se permettre d’être qui nous sommes vraiment. Elle privilégie la simplicité et la fluidité des rapports transversaux dans un traitement d’égal à égal, une relation gagnant-gagnant.

Le salariat délaissé au profit de la création d’entreprise

Face à un retard d’appréhension de ces nouveaux codes sociaux, ils sont de plus en plus nombreux à délaisser les grandes organisations pour se lancer et créer leur propre entreprise :

En 2016, 29% des créateurs individuels avaient entre 20 et 29 ans; 30% entre 30 et 39 ans. Pour les micro entrepreneurs, la tendance s’inverse.  34,9% ont entre 20 et 29 ans et 27,4% entre 30 et 39 ans.(1)

En définitive, le monde du travail connaît aujourd’hui une profonde crise existentielle provoquée par un manque de sens au travail. L’une des solutions managériales pourrait reposer sur la promotion de la non-conformité productive au travail : la déviance positive. Reprenant le principe que toute déviance à une norme n’est pas forcément négative. Tout est une question de perception et de valeurs. Pour Elvire del Fondo, dirigeante d’Audigny Consulting, c’est l’organisation structurelle même du travail qui doit être repensée.

« Les grandes entreprises ont du mal à capter des talents et s’en étonnent ; ils voient les candidats leur préférer des organisations dans lesquelles ils vont pouvoir s’exprimer, être reconnus, et valoriser ce qui fait leur richesse : leur différence. »

Le modèle sociétale du travail doit être retravaillé pour laisser s’exprimer les individualités et instaurer de nouvelles relations à soi et à l’autre au sein de l’espace professionnel.

 

(1) Source : Insee, répertoire des entreprises et des établissements (Sirene).

 

A consulter, les tribunes d’Elvire sur DOCaufutur:

Morgane Palomo
Diplômée d'un master un brand management marketing, sa curiosité et sa soif de savoir ne sont étanchées. De nature créative, elle a su diversifier ses expériences. De la création graphique, à l'événementiel en passant par la communication interne et le marketing digital, elle s’est construit un savoir pluriel et avant tout polyvalent.

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