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L’amélioration continue vue par le lean management | DOCaufutur

Le terme lean a été inventé par une équipe de chercheurs américains du MIT pour qualifier le système de production Toyota. L’entreprise automobile cherchait à relancer l’industrie japonaise en pleine reconstruction dans les années 50. Initialement adopté dans le milieu manufacturier, le lean a gagné le secteur tertiaire. Explications.

Maud LaurentPar Maud Laurent pour DOCaufutur.fr

Pour Marc Legru, coach Lean chez OperaePartners, la définition la plus complète du lean management est la suivante : ‘‘méthode de management qui vise l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les salariés’’.  « Il s’agit de délivrer le plus de valeur ajoutée possible aux clients en se basant sur deux piliers : l’amélioration continue et le respect des gens » précise le coach. Zahir Messaoudene est enseignant chercheur et responsable du mastère spécialisé manager de l’amélioration continue à l’ECAM. Pour lui, le lean management s’opère sur trois niveaux : les opérateurs, les N+1 et l’entreprise. « Les opérateurs qui sont au plus près du terrain expriment leurs idées et participent au processus d’amélioration. Les N+1 doivent être formés pour prendre en compte les idées des opérationnels et stabiliser la performance. Et au niveau de l’entreprise, il s’agit de lancer des chantiers stratégiques (maintenance préventive, travail sur les stocks, etc.) » Le lean s’évertue à effacer les gaspillages. « On supprime ainsi le travail inutile et pénible en utilisant ce temps gagné pour des travaux qualitatifs » explique Bertrand Olivar, directeur du cabinet LeanPerf. Selon lui, il ne faut pas limiter le lean au management : « le lean est un ensemble d’outils, de principes, d’aspects culturels et de modes de management ». 

Attention aux dérives du lean management 

Si le lean management est à la mode, il a aussi ses détracteurs. S’il est utilisé uniquement pour réduire les coûts et augmenter la productivité, sans impliquer les salariés, il peut être dangereux. C’est en tout cas ce que nous dit L’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles) dans l’une de ses brochures publiée en 2013 : « La mise en œuvre de ce modèle d’organisation de la production peut conduire, si certaines conditions ne sont pas respectées, à une dégradation de la santé des salariés (troubles musculo-squelettiques, risques psychosociaux, accidents). »

Pour Marc Legru, tout dépend de l’intention de départ : « si l’on met en place le lean management pour rendre pérenne son activité par une satisfaction client maximale avec le développement des personnes, ça fonctionne. A l’inverse, si l’on souhaite juste utiliser le lean comme un outil pour réduire les coûts, c’est effectivement risqué pour les salariés et n’apporte pas de résultats pérennes ». Zahir Messaoudene constate au gré de ses visites d’entreprises que le lean management marche mieux dans les PME que dans les grandes entreprises. « C’est plus facile de faire participer ses salariés lorsqu’on a une petite équipe » précise t-il. L’une des clés de la réussite du lean management sur tous les plans selon Bertrand Olivar, « c’est de renforcer l’encadrement de proximité tout en laissant plus d’autonomie aux équipes. Le management de proximité est renforcé par la nomination de team leaders et par la réduction des ratios de management. On passe d’un manager pour 30 à 50 opérateurs à un manager pour 15 à 20 opérateurs. Et on ajoute à cela un team leader pour 5 à 7 opérateurs ». Le team leader peut être comparé à un capitaine d’équipe de sport. Au lieu de contrôler, il va accompagner. Il va permettre aux équipes de s’exprimer et de mettre en place des processus d’amélioration à travers des réunions quotidiennes.

Le lean implique donc une rupture de pensée et notamment dans la relation entre manager et managé. Si l’intention première de l’entreprise est de développer ses performances par le développement de ses salariés, le lean est un formidable outil d’amélioration continue. 

 

Pour en savoir plus sur le lean management

Written by Corinne

Depuis plus de 25 ans dans le métier de la communication et du marketing, Corinne a démarré sa carrière à la télévision avant de rejoindre une agence événementielle. Curieuse dans l’âme, elle poursuit sa carrière dans l’IT et intègre une société de conseil en éditique puis entre chez un éditeur de logiciels leader sur son marché, SEFAS. Elle est ensuite nommée Directrice Communication chez MGI Digital Graphic, constructeur de matériel d’impression numérique et de finition international coté en bourse. Revenue en 2008 chez SEFAS au poste de Directrice Marketing et Communication groupe, elle gère une équipe répartie sur 3 géographies (France, Etats-Unis et Angleterre), crée le groupe utilisateurs de l’entreprise et lance un projet de certification ISO 9001, ISO 14001 et ISO 26000 couronné de succès.
Pendant 7 ans membre du conseil d’administration de l’association professionnelle Xplor France et 2 ans sa Présidente, Corinne a créé dès 2010 TiKibuzz, son agence de marketing et de communication.
Elle devient Directrice de la Communication en charge des Relations Presse, du Lobbying et du marketing digital chez DOCAPOST, groupe La Poste, durant 3 ans avant de rejoindre la start-up FINTECH Limonetik, en 2013. C'est cette même année qu'elle crée votre média professionnel, DOCaufutur, l'avenir du document.