L’innovation des grandes entreprises passe par l’industrialisation – Interview exclusive de Greg Hugues, CEO de Serena Software

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Avec les évolutions de la communication multicanale, les entreprises doivent proposer de plus en plus rapidement de nouveaux services, souvent digitaux, à leurs clients. Dans ce domaine, elles font face à une concurrence toujours plus vive des startups et celle-ci peut ressembler à une fatalité, tant les environnements réglementaires des grands groupes et des startups sont différents. Pour Greg Hughes, CEO de Serena Software, il existe cependant un moyen d’optimiser l’agilité des grandes organisations, la gestion de la publication logicielle (ou release management).

Pourquoi les grandes entreprises éprouvent-elles tant de difficultés à suivre le rythme d’innovation des startups ? 

SERENA-Greg-Hughes-hiresGreg Hugues : Il y a deux manières de répondre à cette question, mais vous allez voir qu’elles se rejoignent. Lorsque l’on regarde les startups, on pense toujours aux initiatives qui réussissent et moins à celles qui échouent. Que se passe-t-il dans ce cas ? Pour une startup, pas grand chose en définitive. Pour tout le monde, il est naturel qu’une startup se trompe et cela n’a pas de conséquences importantes. Il en va tout autrement pour une grande entreprise ou une grande marque. Chaque erreur est très visible. Imaginez l’impact d’une faille de sécurité sur une application mobile d’une grande banque par exemple. Sans oublier qu’avec le mobile, chaque innovation d’une grande marque est évaluée au jour le jour par des centaines de milliers de consommateurs. L’impact sur la réputation est donc énorme et nécessite de prendre beaucoup plus de précautions. A cela s’ajoutent, et c’est encore un effet de la taille de ces entreprises, un enjeu réglementaire à ne pas sous-estimer et qui influe fortement sur l’organisation. C’est l’autre manière d’aborder le problème.

Dans une grande entreprise, la réglementation impose souvent un cloisonnement très strict des responsabilités et souvent, de l’information elle-même. Dans la pratique, de multiples services distincts les uns des autres vont travailler sur un même projet innovant sans nécessairement disposer des moyens d’interagir efficacement entre eux.

Un troisième aspect de la question à ne pas négliger est aussi lié à la taille de ces grandes organisations : là où une startup se concentre sur un ou deux projets, les leaders de l’industrie et des services lancent chaque année plusieurs centaines de projets innovants. La seule manière de relever ce défi est d’industrialiser l’innovation.

Depuis une vingtaine d’années, de nombreux modèles d’organisation de l’innovation ont émergés qui permettent en théorie d’adresser ce problème. Quelle distinction faites-vous entre organisation et industrialisation ?

L’un des enjeux clés de la transformation digitale des entreprises, réside effectivement dans la conduite du changement et dans la maîtrise de l’expression des besoins. Mais la difficulté, en la matière, est de passer de la théorie à la pratique, particulièrement dans une grande entreprise où cette évolution ne se traduit pas par un mais par des centaines de projets d’innovation conduits simultanément.

Si l’on prend chaque projet individuellement, il est relativement facile de lister les prérequis, les configurations logicielles utilisées pour le développement, le contrôle qualité et en production, ou encore l’impact sur d’autres systèmes d’information. Multipliez cela par des centaines de projets et partagez les responsabilités entre des services différents tels que la R&D, la DSI opérationnelle, l’ingénierie qualité, et ce suivi devient très complexe.

Sous un autre angle, cette complexité peut aussi être abordée comme un gâchis de ressources, car sur chaque projet, il n’est pas rare de voir se répéter les mêmes opérations, avec cependant de petites différences qui tiennent à l’expérience des individus ou aux habitudes propres à chaque service. Dans une grande entreprise, l’organisation et le pilotage du changement sont indispensables pour définir les procédures de travail et la manière de progresser d’une étape à une autre. Mais sans l’industrialisation, les prescriptions d’organisation restent difficiles à appliquer. Dans la réalité, les écarts avec la règle sont plus nombreux qu’on ne pense, et génèrent des risques souvent sous-estimés par les entreprises. L’industrialisation de l’innovation digitale répond à un enjeu majeur, combler le fossé qui sépare souvent la R&D de la publication. C’est tout l’objet de la gestion de la publication logicielle (release management).

Comment définissez-vous cette nouvelle discipline ?

Le Release Manager est d’abord un coordinateur entre la R&D et l’exploitation. Ce rôle est apparu récemment dans les organisations américaines confrontées à un rythme élevé d’innovation digitale. Il permet de répondre aux enjeux d’accélération des cycles d’innovation sans remettre en cause la séparation existante, et souvent obligatoire, entre la R&D et l’exploitation.

Quand je parle d’accélération, je pense à une réduction du temps entre l’idée et la parution de l’application de plusieurs mois à seulement quelques semaines, et dans certains cas, à quelques jours. Mais il y a une condition pour que le Release Manager puisse faire convenablement son travail. Il doit pour cela disposer des outils pour vérifier la cohérence de l’ensemble des objets logiques entrant dans la composition de chaque innovation digitale, dans tous les environnements de travail, depuis celui des développeurs jusqu’à la mise en exploitation ou au contrôle qualité.

Configurations matérielles et logicielles, ressources, codes applicatifs, la centralisation de l’information dans un référentiel unique permet à tous les services impliqués de partager la même source d’information en permanence, quel que soit le projet, ou plus exactement l’application. Derrière les outils, ce qui change ici, c’est le point de vue. Là où la conduite du changement applicatif aborde le problème sous l’angle de la continuité de la production, le Release Management se concentre exclusivement sur le cycle de vie de l’application et la réussite de sa publication. Dans une perspective de maîtrise des risques, le Release Management consiste aussi à automatiser autant que possible la phase critique de déploiement afin d’éliminer les sources d’erreur humaine. C’est ce qui fait tout l’intérêt pour les entreprises de cette approche qui combine réduction des risques au déploiement et accélération de la mise à disposition des utilisateurs finaux, au profit d’une innovation plus agile.

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L’innovation des grandes entreprises passe par l’industrialisation – Interview exclusive de Greg Hugues, CEO de Serena Software

hand holding magnifier with business icons, start up concept 4th décembre, 2015

Avec les évolutions de la communication multicanale, les entreprises doivent proposer de plus en plus rapidement de nouveaux services, souvent digitaux, à leurs clients. Dans ce domaine, elles font face à une concurrence toujours plus vive des startups et celle-ci peut ressembler à une fatalité, tant les environnements réglementaires des grands groupes et des startups sont différents. Pour Greg Hughes, CEO de Serena Software, il existe cependant un moyen d’optimiser l’agilité des grandes organisations, la gestion de la publication logicielle (ou release management).

Pourquoi les grandes entreprises éprouvent-elles tant de difficultés à suivre le rythme d’innovation des startups ? 

SERENA-Greg-Hughes-hiresGreg Hugues : Il y a deux manières de répondre à cette question, mais vous allez voir qu’elles se rejoignent. Lorsque l’on regarde les startups, on pense toujours aux initiatives qui réussissent et moins à celles qui échouent. Que se passe-t-il dans ce cas ? Pour une startup, pas grand chose en définitive. Pour tout le monde, il est naturel qu’une startup se trompe et cela n’a pas de conséquences importantes. Il en va tout autrement pour une grande entreprise ou une grande marque. Chaque erreur est très visible. Imaginez l’impact d’une faille de sécurité sur une application mobile d’une grande banque par exemple. Sans oublier qu’avec le mobile, chaque innovation d’une grande marque est évaluée au jour le jour par des centaines de milliers de consommateurs. L’impact sur la réputation est donc énorme et nécessite de prendre beaucoup plus de précautions. A cela s’ajoutent, et c’est encore un effet de la taille de ces entreprises, un enjeu réglementaire à ne pas sous-estimer et qui influe fortement sur l’organisation. C’est l’autre manière d’aborder le problème.

Dans une grande entreprise, la réglementation impose souvent un cloisonnement très strict des responsabilités et souvent, de l’information elle-même. Dans la pratique, de multiples services distincts les uns des autres vont travailler sur un même projet innovant sans nécessairement disposer des moyens d’interagir efficacement entre eux.

Un troisième aspect de la question à ne pas négliger est aussi lié à la taille de ces grandes organisations : là où une startup se concentre sur un ou deux projets, les leaders de l’industrie et des services lancent chaque année plusieurs centaines de projets innovants. La seule manière de relever ce défi est d’industrialiser l’innovation.

Depuis une vingtaine d’années, de nombreux modèles d’organisation de l’innovation ont émergés qui permettent en théorie d’adresser ce problème. Quelle distinction faites-vous entre organisation et industrialisation ?

L’un des enjeux clés de la transformation digitale des entreprises, réside effectivement dans la conduite du changement et dans la maîtrise de l’expression des besoins. Mais la difficulté, en la matière, est de passer de la théorie à la pratique, particulièrement dans une grande entreprise où cette évolution ne se traduit pas par un mais par des centaines de projets d’innovation conduits simultanément.

Si l’on prend chaque projet individuellement, il est relativement facile de lister les prérequis, les configurations logicielles utilisées pour le développement, le contrôle qualité et en production, ou encore l’impact sur d’autres systèmes d’information. Multipliez cela par des centaines de projets et partagez les responsabilités entre des services différents tels que la R&D, la DSI opérationnelle, l’ingénierie qualité, et ce suivi devient très complexe.

Sous un autre angle, cette complexité peut aussi être abordée comme un gâchis de ressources, car sur chaque projet, il n’est pas rare de voir se répéter les mêmes opérations, avec cependant de petites différences qui tiennent à l’expérience des individus ou aux habitudes propres à chaque service. Dans une grande entreprise, l’organisation et le pilotage du changement sont indispensables pour définir les procédures de travail et la manière de progresser d’une étape à une autre. Mais sans l’industrialisation, les prescriptions d’organisation restent difficiles à appliquer. Dans la réalité, les écarts avec la règle sont plus nombreux qu’on ne pense, et génèrent des risques souvent sous-estimés par les entreprises. L’industrialisation de l’innovation digitale répond à un enjeu majeur, combler le fossé qui sépare souvent la R&D de la publication. C’est tout l’objet de la gestion de la publication logicielle (release management).

Comment définissez-vous cette nouvelle discipline ?

Le Release Manager est d’abord un coordinateur entre la R&D et l’exploitation. Ce rôle est apparu récemment dans les organisations américaines confrontées à un rythme élevé d’innovation digitale. Il permet de répondre aux enjeux d’accélération des cycles d’innovation sans remettre en cause la séparation existante, et souvent obligatoire, entre la R&D et l’exploitation.

Quand je parle d’accélération, je pense à une réduction du temps entre l’idée et la parution de l’application de plusieurs mois à seulement quelques semaines, et dans certains cas, à quelques jours. Mais il y a une condition pour que le Release Manager puisse faire convenablement son travail. Il doit pour cela disposer des outils pour vérifier la cohérence de l’ensemble des objets logiques entrant dans la composition de chaque innovation digitale, dans tous les environnements de travail, depuis celui des développeurs jusqu’à la mise en exploitation ou au contrôle qualité.

Configurations matérielles et logicielles, ressources, codes applicatifs, la centralisation de l’information dans un référentiel unique permet à tous les services impliqués de partager la même source d’information en permanence, quel que soit le projet, ou plus exactement l’application. Derrière les outils, ce qui change ici, c’est le point de vue. Là où la conduite du changement applicatif aborde le problème sous l’angle de la continuité de la production, le Release Management se concentre exclusivement sur le cycle de vie de l’application et la réussite de sa publication. Dans une perspective de maîtrise des risques, le Release Management consiste aussi à automatiser autant que possible la phase critique de déploiement afin d’éliminer les sources d’erreur humaine. C’est ce qui fait tout l’intérêt pour les entreprises de cette approche qui combine réduction des risques au déploiement et accélération de la mise à disposition des utilisateurs finaux, au profit d’une innovation plus agile.

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