D’un côté, la « génération minitel ». Elle n’a pas très bonne réputation. Génération du « creux de la vague » au niveau professionnel, elle est souvent décrite par son cynisme et son esprit critique face aux institutions et aux autres générations. En concurrence frontale avec les « Xers », en particulier sur les métiers du digital, la génération Y est perçue comme LA « e-génération » par excellence. Frondeuse, ambitieuse et génératrice d’idées, elle a le culot d’être jeune et innovante, ou tout au moins d’être perçue comme telle. Deux cultures que la littérature oppose et un contexte de sélection difficile pour tout recruteur, même avisé. Pourtant, certains critères permettent de se poser les bonnes questions pour obtenir la réponse la plus adaptée à chaque entreprise.
Les digital natives, une génération « décisive », très à l’aise dans une culture start-up
Selon l’historien Yves Renouard, « La génération qui apporte un changement définitif dans un système de conventions donné est une génération décisive ». On peut ainsi estimer que la génération dite Y, née entre 1980 et 1995 (les 20-35 ans), est une génération décisive. Modelée à travers son usage des « nouvelles » technologies, elle a un rapport au temps nettement plus court que celui de ses aînés, et se situe, dans ses attentes, voire dans ses revendications, dans une forme d’immédiateté qui déconcerte souvent les générations précédentes (voir étude Managéris « La génération Y au travail », synthèse 2009).
Ces « vingtenaires-trentenaires » s’attendent ainsi à des évolutions professionnelles rapides, privilège qui leur est souvent accordé dans les start-up, véritable symbole professionnel de la culture Y. Un rapport donnant-donnant est alors instauré entre des jeunes entreprises innovantes et des jeunes individus connectés qui savent combiner le travail et le fun en alternant des périodes de travail, souvent assez longues, et des partis de ping-pong (ou autres temps de « team building« ). Les agences de communication dédiées au Social Media (Réseaux sociaux) sont en quelque sorte l’emblème de la culture Y. Elles recrutent de fait, majoritairement des collaborateurs situés entre 25 et 30 ans, au risque parfois d’être plus opérationnelles que stratégiques dans leurs recommandations et dans la relation qu’elles créent avec leurs clients. Certaines d’entre-elles (notamment lorsque des investisseurs entrent en scène) commencent toutefois à en prendre conscience en orientant leurs recrutements vers des profils plus proches des « Xers » pour des postes de Top Management, mais le conflit culturel reste difficile à appréhender. La génération X ne peut en effet résolument pas être motivée de la même façon que la génération Y.
La génération X, une génération mature, porteuse de la question du sens
La génération X, née entre 1965 et 1980 (les 35-50 ans), est en effet beaucoup moins à l’aise dans une organisation qui ne marque pas toujours de séparation entre la vie privée et la vie professionnelle (ce qui est une des caractéristiques de la « culture start-up »). Cette génération opère en effet une dichotomie entre ces deux espaces et ne vit pas toujours très bien les emails répétés qui attendent des réponses en soirée ou le week-end. Ce qui peut parfois les desservir comme l’explique Jean-Noël Chaintreuil, spécialiste en management, dans une interview publiée sur le site Atlantico en octobre 2014.
L’engagement dans le travail bien fait étant une valeur propre aux plus anciens des « Xers » (héritée des Boomers), ils préfèrent aller à l’essentiel dans leur journée de travail et réservent les moments de détente à leur temps de vie privée. Quant à la question du plaisir au travail, ils l’appréhendent à travers la reconnaissance de leur rigueur et de leur expérience. Adeptes de la méritocratie, ils considèrent en effet que leur travail a du sens lorsqu’ils estiment que la marque de leurs compétences dans le temps a su être appréciée et valorisée par leur hiérarchie.
Des compétences qu’ils ont par ailleurs souvent plaisir à développer à travers la formation. Leur motivation sera ainsi renforcée lorsque des temps de formation leur seront proposés. Les Quadras et les Quinquas sont par ailleurs plus enclins à accéder à la connaissance à travers des temps de formation plus « classiques » (avec formateurs) que la génération Y, beaucoup plus adepte de l’auto-formation.
X ou Y ? Tout dépend de l’organisation et de la culture de votre entreprise
Face à cette lecture générationnelle, certes quelque peu manichéenne, on pourrait penser que les « Digital Natives » (encore mieux représentés, par ailleurs, par la génération Z), s’adaptent plus facilement et maîtrisent mieux les technologies que leurs aînés. Ils seraient alors de fait, plus innovants, et plus à même de prendre en charge la digitalisation des entreprises. On pourrait le penser. Mais ce serait une erreur car les critères de sélection d’un candidat pour un poste digital au sein d’une entreprise dépendent en réalité totalement du contexte organisationnel et culturel de cette entreprise.
En effet, la théorie des générations, développée aux Etats-Unis en 1991 par les auteurs William Strauss et Neil How est intéressante dans la mesure où elle met en exergue le fait suivant : des personnes situées dans un groupe d’âge particulier ont tendance à partager un ensemble distinct de croyances, d’attitudes, de valeurs et de comportements, et ce, du fait du contexte précis de la société dans laquelle ils ont tous grandi. Cette approche « macro sociétale » permet ainsi de dégager des tendances à l’intérieur desquelles se distinguent toutefois des singularités. La théorie des générations n’est donc pas à prendre au pied de la lettre mais elle peut constituer un repère, en particulier au sujet des générations décisives comme la génération Y (la génération X, située sur une échelle plus marquante des âges de la vie, est en effet caractérisée par plus de disparités en son sein).
Ainsi, et au-delà de l’approche générationnelle, un certain nombre de critères permettront au recruteur de sélectionner un candidat pour un poste web ou digital (Directeur marketing digital, Social Media Manager, développeur…). Ces critères formulés ci-dessous à travers un certain nombre de questions à se poser en situation de recrutement, permettront de définir au mieux l’adéquation entre le profil recherché et la culture de l’entreprise qui recrute :
- L’entreprise est-elle caractérisée par une dominante en termes générationnels ou bien s’inscrit-elle dans une certaine diversité de représentation des générations ?
- Quelle est la maturité digitale du Top Management de l’entreprise ? Dans le cas où elle serait faible, le candidat recruté aura-t-il une mission d’évangélisation nécessitant davantage de maturité que de technicité ? Si son rôle se « limite » à un département ou un service, la question de la maturité digitale sera la même pour les managers de l’entité concernée (même s’il est toutefois difficile d’envisager un département digitalisé isolé dans une entreprise globalement non digitalisée. La question de la maturité digitale du Top management reste donc toujours une question cruciale au sein des entreprises)
- La dominante du profil recherché est-elle technique ou stratégique ? Dans le cas où il n’y aurait pas de dominante, comme je l’ai souvent remarqué dans mon expérience professionnelle, il sera toutefois nécessaire d’établir des priorités. Chacun sait en effet qu’un profil plus sénior répondra mieux à des exigences tactiques, tandis qu’un profil plus junior maîtrisera souvent mieux la dimension technique de son métier (qu’il pratique au quotidien ou qu’il pratiquait il y a encore peu).
- La compétence principale du profil devra-t-elle être spécifique (expert en SEO, développeur PHP…) ou généraliste ? (maîtrise de tout l’écosystème digital). Il est important de préciser ici que les profils digitaux généralistes sont assez rares (même au sein des « Xers », plus à même d’offrir une large maîtrise de l’écosystème digital), tandis que certains experts – les experts en Social Media par exemple : Community Manager, Social Media Manager ou Digital Strategist – appartiennent en grande majorité à la génération Y. Nombre d’entre eux sont très compétents d’un point de vue technique mais les compétences stratégiques sont plus rares, en particulier chez les Y en dessous de 30 ans.
- Enfin, des questions RH feront également partie des critères d’adéquation entre le candidat et l’entreprise :
- Quelle est l’organisation, voire les organisations dominantes de l’entreprise ? (ex : organisation verticale versus organisation plus horizontale : les « Xers » sont plus habitués à la première tandis que les « Yers » aspirent davantage à la deuxième). Ne pas confondre, à ce stade, l’organisation (« ce que font réellement les gens ») avec la structure (« les organigrammes abstraitement fétichisés ») : Management : en finir avec la grande supercherie
- Quelles sont les valeurs dominantes (réelles et portées et non seulement écrites) de l’entreprise ?
- L’entreprise s’inscrit-elle dans une démarche RSE autour de l’aménagement du temps de travail ? (équilibre et séparation entre vie privée et vie professionnelle)
- Le poste offre-t-il des perspectives rapides d’évolution ? (point important pour la génération Y)
- Le management sait-il valoriser les compétences des collaborateurs ? La génération X, souvent située à un niveau de « Middle management » – en particulier pour les plus jeunes – et de fait, parfois un peu à l’étroit entre les « Baby-Boomers » (les 50-70 ans qui tiennent encore souvent les rênes de l’entreprise et par voie de conséquence du pouvoir), et la génération Y, a un réel besoin de reconnaissance. Elle exprime en effet de fortes attentes en termes d’accompagnement et de formation pour manager au mieux la génération Y et ses propres attentes – parfois paradoxales – en termes d’autonomie et d’encadrement au quotidien (la génération Y exprime en effet de fortes attentes sur ces deux points). Recruter un X ou Y nécessite donc de proposer un type de management adapté au profil retenu
- Des formations sont-elles offertes aux collaborateurs de l’entreprise ? Si oui, s’agit-il de formations « classiques » ou de formations plus orientées vers les « Digital Natives » les plus jeunes (Serious Games par exemple) ?
Recruter, (en particulier un profil digital), c’est s’interroger sur la qualité des relations entre les différentes générations au sein de l’entreprise
Les réponses aux questions énoncées plus haut (non exhaustives) permettront au recruteur de définir un profil en adéquation avec l’organisation et la culture de son entreprise. Toutefois, la question principale que toute entreprise en situation de recruter un profil web ou digital doit se poser concerne la nature, c’est-à-dire la qualité des relations entre les générations au sein de l’organisation.
En effet, la création d’un poste de type « Responsable marketing digital » posera avec acuité la question des pratiques digitales au sein même de l’entreprise. Or la digitalisation de l’entreprise (devenue incontournable pour sa survie) a un impact direct sur son management. Les différentes générations au sein de l’entreprise sont donc condamnées à se parler et surtout, à se comprendre, en particulier à ce moment précis ou la génération Z est aux portes de l’entreprise et que certaines études telles que celle menée par BNP Paribas et The Boson Project parlent de « Grande Invazion » (étude publiée en janvier 2015).
Une nouvelle histoire semble donc s’écrire et des mesures seront à adopter, en particulier en termes de formation, si l’on ne veut que nos entreprises ne soient confrontées à une réelle perte de compétitivité pour simple cause de mésentente entre générations. Le sujet est donc sérieux, et vous ne pourrez pas dire que l’on ne vous l’aura pas dit !