Pilotage de projets : est-ce la fin du pilotage par le budget et le planning ? Chronique de Cédric Fiederer, Directeur Conseil – One2Team

Gewinnanalyse, Gewinnanteil steigern

Derrière ce titre volontairement provocateur se pose en fait la question de la pertinence du paradigme selon lequel un projet se pilote avec un budget et un planning.

Les premières informations demandées pour avoir l’état d’un projet en cours sont généralement des informations de planning et de budget, avec des indicateurs classiques de budget dépensé et de retard. Le fameux C/D du Q/C/D (Qualité, Couts, Délais).

Les projets sont définis au départ avec un périmètre, un budget et un planning. Au cours du projet, les informations « intéressantes » à suivre sont généralement :

  • la qualité sur le périmètre prévu,
  • la tenue budgétaire
  • le respect du planning.

Beaucoup de chefs de projets et de décideurs sont cependant frustrés par cette vision assez réductrice, non exhaustive et qui délivre une capacité d’anticipation finalement très limitée au pilotage d’un projet. Il est légitime de se demander en quoi, dans les premières phases d’un projet, le budget dépensé constitue un indicateur pertinent et fiable du futur succès d’un projet. A titre personnel, une réponse du type « Très bien, nous sommes en phase avec les dépenses prévues » à la question «  Comment se passe le projet ? » ne m’a jamais particulièrement rassurée…

La problématique est identique pour les plannings, toujours très élégants en début de projet mais dont l’apparence subit les écueils incontournables d’une « vie » de projet et qui, in fine, sont loin de leur aspect initial.

Certes, ils sont assez macro pour donner une vision d’ensemble au lancement mais ils perdent fatalement en objectivité en cours de projet. C’est le fameux effet tunnel qui conduit généralement à des réponses évasives du type « oui, le livrable est en cours » ou « oui, on a lancé les travaux ».

Prenons l’actualité sportive comme exemple. Les mois de juin et juillet 2014 sont essentiellement tournés vers le Brésil avec la Coupe du Monde de football. Je ne parle pas ici de l’euphorie qui s’empare de la planète mais plutôt du stress organisationnel du « tout est commencé mais rien n’est fini ». Personne n’était en capacité de dire si les stades et les infrastructures seraient terminés à temps pour que la compétition se déroule dans les conditions initialement prévues. Pensez-vous réellement que des informations liées au budget vont permettre de savoir si les projets en cours s’achèveront  dans les temps ? Permettez-moi d’en douter…

Bien qu’ils aient nécessité un gros effort de préparation en amont, les plannings vivent tout au long du projet et doivent être constamment revu, mis à jours, corrigé…, ce qui est normal en soit puisqu’un projet est une suite de surprises, de décisions à prendre, de problèmes…Toutes ces mises à jour ne m’ont jamais vraiment donné une grande confiance sur les prévisions d’atterrissage et leur fiabilité…

Quels sont donc les indicateurs pertinents de la performance réelle des projets et quels écueils sont à éviter pour ne pas risquer de prise de décision sur des informations partielles ?

Une recommandation simple est de ne pas limiter les indicateurs projets aux informations connues à l’avance (budget et planning) mais de les enrichir avec l’émergent.

L’émergent est le parent pauvre du pilotage de projet. Ce sont toutes les informations compilées sur ce qui n’était pas et ne pouvait pas être prévu avant le démarrage du projet. Tous les problèmes, toutes les réserves, toutes les demandes de décision, tous les arbitrages, tous les points ouverts…

Cette mine d’information sur la santé du projet, sur la capacité du chef de projet et des décideurs à gérer les problèmes est souvent absente – à tort – des tableaux de bords et des comités de pilotage.

En reprenant l’exemple de la Coupe du Monde de football, l’indicateur de confiance numéro 1 pourrait être la courbe empilée des points ouverts à traiter (et la durée moyenne de traitement de ces problèmes). Etre en mesure de pourvoir anticiper une aggravation de cet indicateur permet par exemple la mise en place d’actions correctives beaucoup plus tôt dans le process : changement de gouvernance, mise en place d’une délégation pour la prise de décision, révision de ses ambitions…

Et ce type d’indicateurs sur les éléments émergents d’un projet n’est pas valable que pour la FIFA. Tout patron de projet informatique sera intéressé par un indicateur équivalent sur les points ouverts issus d’ateliers, ou les réserves sur des livrables de conception. Tout responsable de projet de déploiement ou de construction peut aussi gérer de la même manière son backlog de réserves.

Pour ce faire, il faut que les équipes terrain puissent ouvrir et renseigner ces émergents et cela implique parfois un changement de « culture » affectant autant le terrain que le management. Pour être efficace, il faut que tous les acteurs s’astreignent à une certaine rigueur. Le terrain doit systématiser la remontée des points ouverts / problèmes rencontrés et le management doit s’engager à les traiter à un rythme régulier.

Nous observons de plus en plus avec ONE2TEAM une accélération drastique des prises de décisions lorsque l’on combine le pilotage des émergents avec le pilotage en temps réel. Les informations remontent alors automatiquement du terrain, sans filtre ni effort de consolidation.

Alors bien sûr à moins d’être Microsoft en 1995, Google en 2005 ou Uber en 2014 vous allez toujours devoir piloter des budgets… mais la prochaine fois que vous entendrez que « tout va bien parce que les livrables sont lancés et que le budget est tenu… ». Cherchez bien s’il n’y a pas une petite surprise quelque part.

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Pilotage de projets : est-ce la fin du pilotage par le budget et le planning ? Chronique de Cédric Fiederer, Directeur Conseil – One2Team

Gewinnanalyse, Gewinnanteil steigern 23rd juin, 2014

Derrière ce titre volontairement provocateur se pose en fait la question de la pertinence du paradigme selon lequel un projet se pilote avec un budget et un planning.

Les premières informations demandées pour avoir l’état d’un projet en cours sont généralement des informations de planning et de budget, avec des indicateurs classiques de budget dépensé et de retard. Le fameux C/D du Q/C/D (Qualité, Couts, Délais).

Les projets sont définis au départ avec un périmètre, un budget et un planning. Au cours du projet, les informations « intéressantes » à suivre sont généralement :

  • la qualité sur le périmètre prévu,
  • la tenue budgétaire
  • le respect du planning.

Beaucoup de chefs de projets et de décideurs sont cependant frustrés par cette vision assez réductrice, non exhaustive et qui délivre une capacité d’anticipation finalement très limitée au pilotage d’un projet. Il est légitime de se demander en quoi, dans les premières phases d’un projet, le budget dépensé constitue un indicateur pertinent et fiable du futur succès d’un projet. A titre personnel, une réponse du type « Très bien, nous sommes en phase avec les dépenses prévues » à la question «  Comment se passe le projet ? » ne m’a jamais particulièrement rassurée…

La problématique est identique pour les plannings, toujours très élégants en début de projet mais dont l’apparence subit les écueils incontournables d’une « vie » de projet et qui, in fine, sont loin de leur aspect initial.

Certes, ils sont assez macro pour donner une vision d’ensemble au lancement mais ils perdent fatalement en objectivité en cours de projet. C’est le fameux effet tunnel qui conduit généralement à des réponses évasives du type « oui, le livrable est en cours » ou « oui, on a lancé les travaux ».

Prenons l’actualité sportive comme exemple. Les mois de juin et juillet 2014 sont essentiellement tournés vers le Brésil avec la Coupe du Monde de football. Je ne parle pas ici de l’euphorie qui s’empare de la planète mais plutôt du stress organisationnel du « tout est commencé mais rien n’est fini ». Personne n’était en capacité de dire si les stades et les infrastructures seraient terminés à temps pour que la compétition se déroule dans les conditions initialement prévues. Pensez-vous réellement que des informations liées au budget vont permettre de savoir si les projets en cours s’achèveront  dans les temps ? Permettez-moi d’en douter…

Bien qu’ils aient nécessité un gros effort de préparation en amont, les plannings vivent tout au long du projet et doivent être constamment revu, mis à jours, corrigé…, ce qui est normal en soit puisqu’un projet est une suite de surprises, de décisions à prendre, de problèmes…Toutes ces mises à jour ne m’ont jamais vraiment donné une grande confiance sur les prévisions d’atterrissage et leur fiabilité…

Quels sont donc les indicateurs pertinents de la performance réelle des projets et quels écueils sont à éviter pour ne pas risquer de prise de décision sur des informations partielles ?

Une recommandation simple est de ne pas limiter les indicateurs projets aux informations connues à l’avance (budget et planning) mais de les enrichir avec l’émergent.

L’émergent est le parent pauvre du pilotage de projet. Ce sont toutes les informations compilées sur ce qui n’était pas et ne pouvait pas être prévu avant le démarrage du projet. Tous les problèmes, toutes les réserves, toutes les demandes de décision, tous les arbitrages, tous les points ouverts…

Cette mine d’information sur la santé du projet, sur la capacité du chef de projet et des décideurs à gérer les problèmes est souvent absente – à tort – des tableaux de bords et des comités de pilotage.

En reprenant l’exemple de la Coupe du Monde de football, l’indicateur de confiance numéro 1 pourrait être la courbe empilée des points ouverts à traiter (et la durée moyenne de traitement de ces problèmes). Etre en mesure de pourvoir anticiper une aggravation de cet indicateur permet par exemple la mise en place d’actions correctives beaucoup plus tôt dans le process : changement de gouvernance, mise en place d’une délégation pour la prise de décision, révision de ses ambitions…

Et ce type d’indicateurs sur les éléments émergents d’un projet n’est pas valable que pour la FIFA. Tout patron de projet informatique sera intéressé par un indicateur équivalent sur les points ouverts issus d’ateliers, ou les réserves sur des livrables de conception. Tout responsable de projet de déploiement ou de construction peut aussi gérer de la même manière son backlog de réserves.

Pour ce faire, il faut que les équipes terrain puissent ouvrir et renseigner ces émergents et cela implique parfois un changement de « culture » affectant autant le terrain que le management. Pour être efficace, il faut que tous les acteurs s’astreignent à une certaine rigueur. Le terrain doit systématiser la remontée des points ouverts / problèmes rencontrés et le management doit s’engager à les traiter à un rythme régulier.

Nous observons de plus en plus avec ONE2TEAM une accélération drastique des prises de décisions lorsque l’on combine le pilotage des émergents avec le pilotage en temps réel. Les informations remontent alors automatiquement du terrain, sans filtre ni effort de consolidation.

Alors bien sûr à moins d’être Microsoft en 1995, Google en 2005 ou Uber en 2014 vous allez toujours devoir piloter des budgets… mais la prochaine fois que vous entendrez que « tout va bien parce que les livrables sont lancés et que le budget est tenu… ». Cherchez bien s’il n’y a pas une petite surprise quelque part.

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