Transformation Digitale : Baromètre CSC – En 2016, réalisme et pragmatisme au service du bon mix-digital

Ice-queen.

2015 aura été marquée par de profonds bouleversements des modèles économiques, et des nouveaux entrants aux approches très disruptives. 2016 devrait être l’année du réalisme. L’heure n’est plus aux incantations stratégiques, mais bien à la mise en œuvre de nouveaux modèles opérationnels, conciliant l’intégration de technologies de nouvelle génération, le développement de partenariats avec de jeunes acteurs du digital et une meilleure collaboration entre les différentes entités de l’entreprise. Au service des clients, des collaborateurs et des partenaires.

Cette édition 2016 du Baromètre de la Transformation Digitale voit émerger trois maîtres-mots : l’ouverture (des processus et des systèmes d’information) ; l’alignement (des organisations sur des objectifs réalistes et transversaux) ; la recherche (d’opportunités de développement et de relais de croissance).

Le Baromètre salue également l’arrivée sur le devant de la scène des CDO (chief digital officers), qui contribuent à essaimer une « culture digitale » dans l’ensemble de l’entreprise – et plus seulement vis-à-vis des clients. Ces CDO favorisent l’émergence du mix-digital idoine pour chaque organisation. 

UN IMPACT DU DIGITAL SUR L’ENSEMBLE DES SECTEURS D’ACTIVITÉ

L’ONG Bayes Impact et ses algorithmes va-t-elle radicalement transformer la lutte contre le chômage ? Les blockchains seront-elles les nouveaux modes d’échanges financiers de demain? Blablacar, AirBnB et Uber parviendront-ils à imposer un nouveau modèle économique fondé sur l’exploitation d’actifs communautaires ?

Trois exemples parmi d’autres qui illustrent les changements profonds que le digital fait subir aux modèles économiques établis. Trois exemples auxquels les organisations dites « traditionnelles » (les « Empires » comme les qualifient les « Barbares ») font désormais face.

John Cryan, patron de la Deutsche Bank, annonçait début 2016 au Forum économique de Davos que, « dans dix ans, l’argent liquide aurait disparu ». Insistant sur la nécessité pour les institutions financières d’anticiper et de s’adapter. De manière progressive. Notre enquête, conduite entre novembre et décembre 2015 auprès de 150 dirigeants et responsables de l’ensemble des fonctions des organisations françaises, toutes tailles et tous secteurs d’activité confondus, illustre valablement ces propos.

Premier enseignement de ce Baromètre 2016 : le digital est désormais partout.

93% de nos répondants considèrent son impact comme important – voire très important pour deux tiers d’entre eux – sur leur secteur d’activité. C’est cinq points de plus qu’en 2015. Tous les secteurs d’activité sont concernés, et plus seulement ceux dont l’activité principale est de faire face aux clients. Production, exploitation, maintenance et opérations font désormais jeu égal avec commerce et distribution ! Et le phénomène de rupture numérique constaté en 2015 se confirme pour près de 9 répondants sur 10. Rupture confirmée pour 47% d’entre eux (c’était néanmoins 57% en 2015). Ou rupture d’ici deux ans pour 40% (vs 29% en 2015). Une forme de regain d’optimisme corrélé à l’échec de l’entrée de certains pure players sur les marchés des « Empires » historiques.

STRATÉGIE DIGITALE : LES ENTREPRISES ONT LARGEMENT PROGRESSÉ EN 2015

L’an dernier, une entreprise sur deux avouait ne pas avoir de stratégie digitale, mais favorisait plutôt des approches tactiques. Notre enquête illustre des progrès notables : 60% des répondants affirment avoir adopté, cette année, une véritable stratégie digitale. Ces évolutions sont intéressantes à double titre :

  • D’une part, plus de stratégie et moins de tactique : seuls 41% des répondants considèrent que la réponse à l’expansion du digital passe par des approches tactiques. Constituées de mise en œuvre d’initiatives ponctuelles, peu coordonnées entre elles et du ressort, souvent, des « business units » plus que de la direction générale (c’était un répondant sur deux l’an passé) ;
  • D’autre part, plus de réalisme et moins d’incantation : seuls 35% des répondants affirment que leur entreprise a adopté une stratégie offensive (contre 38% en 2015), mais surtout 25% (vs 12% en 2015) favorisent plutôt une stratégie de défense de leur position sur leur cœur de métier. L’heure est à l’adaptation pour maintenir ses parts de marché, réduire ses coûts et exploiter avec une certaine prudence les opportunités digitales comme relais de croissance. Les répondants sont moins nombreux à chercher à conquérir de nouveaux marchés. Cet effort de conquête, parfois démesuré car mal formulé, se heurte à la capacité réelle de l’entreprise à adapter sa gouvernance, ses modes de fonctionnement et sa culture interne.

Ce constat a un corollaire : la perception des composantes du changement digital fondamentalement bouleversés par les percées numériques évolue. Et notamment le « business model » des entreprises. 77% des répondants considèrent que l’impact du digital sur leur modèle économique est important voire majeur, contre « seulement » 65% l’an dernier. C’est une prise de conscience salutaire dans la mesure où, comme nos clients, nous pensons que le digital est avant tout une affaire de renouvellement de modèle économique. Et ne pas l’aborder sous cet angle limite la capacité à repenser la manière d’opérer son organisation, ses processus et de faire évoluer ses systèmes d’information et sa culture interne.

Parallèlement, 93% des répondants (comme l’an passé) voient le digital impacter leur capacité à renouveler l’expérience client (cross-canalité, mobile, social). Ils sont 85% (+4 points) à mieux utiliser les technologies digitales pour améliorer l’efficacité opérationnelle au plan des processus opérationnels et de support. Et ils sont 79% (-3 points) à faire évoluer leurs modes de management, à développer le collaboratif et à acculturer leurs salariés (du public comme du privé) au numérique.

LE DIGITAL : FACTEUR DE RISQUE, MAIS SURTOUT VECTEUR D’OPPORTUNITÉS ET D’INNOVATIONS

Comme l’an dernier, un dirigeant sur deux considère le digital comme un facteur de risque. Que ces risquent portent sur la désintermédiation, la substitution, voire la disparition pure et simple de leur activité… Au-delà de ces risques « d’uberisation » formulés fin 2014 par Maurice Lévy, le PDG de Publicis, les entreprises abordent le digital par le prisme des opportunités qu’il peut générer. Ils sont unanimes (99% des répondants) à estimer que l’expansion du digital est une opportunité pour leur entreprise : pour repenser leur « business model » ; pour réinventer les manières d’interagir avec leurs clients ; pour adapter durablement leurs modes de production et d’exploitation grâce aux technologies ; pour développer la collaboration et la transversalité managériale.

Et cette évolution est également perceptible dans les définitions que nos répondants donnent du digital. 17% des dirigeants interrogés le qualifient de « stratégique » ; 27% parlent de « rupture de business model » (vs 12% en 2015) ; 19% de « relais de croissance » de leur activité (vs 14% en 2015) ; et seulement 26% (vs 46% en 2015) de « performance de l’organisation ». On le voit, le digital s’installe durablement dans l’esprit des décideurs comme un vecteur de croissance, de nouvelles opportunités tant au plan économique (nouveaux marchés, nouveaux usages, nouvelles offres) qu’opérationnel (meilleure efficacité, réduction des coûts au service du client final) et managérial (nouveau modes de collaboration). Ce nouveau panorama est rendu possible par des technologies de nouvelle génération plus matures, et surtout mieux intégrées dans les architectures des systèmes d’information existants au travers d’API et d’une ouverture aux tiers, qu’ils soient partenaires, clients ou start-up !

Côté innovation, les entreprises l’ont également intégrée comme vecteur indissociable du développement digital.95% des répondants la considèrent comme importante pour la pérennité et la croissance de leur activité – et même deux tiers comme indispensable. Et ce même si un répondant sur quatre considère que le lancement d’initiatives la favorisant en interne n’est pas une priorité ! Mais l’innovation prend des formes variées selon les entreprises. Au plan managérial d’abord, pour la favoriser : nous constatons une mixité d’approches assez traditionnelles (boîtes à idées sur le réseau interne pour 43% des répondants) et plus en rupture (création d' »Innovation Labs » pour 42% d’entre eux, incubation de start-up, coinvestissement et joint-ventures pour 37%).De réels progrès ont été réalisés en 2015, et les « Empires » ont pris conscience de la nécessité de s’associer à l’ensemble de l’écosystème digital en favorisant partenariats, investissements et incubation. Avec une volonté plus réduite de tout contrôler, au profit d’approches plus ouvertes et collaboratives de coconstruction.

Au plan des investissements sur des technologies de nouvelle génération ensuite : les projets de Big / Smart Data sont cités dans plus de 80% des cas, suivis par le développement de l’Internet des objets dans 40%. Intelligence artificielle, algorithmie prédictive et réalité augmentée arrivent plus loin, cités par seulement un répondant sur cinq.

L’innovation est donc bien ancrée dans l’esprit de nos dirigeants comme un vecteur de développement. Et, semble-t-il, de longue date puisque 96% estiment avoir lancé des initiatives depuis plus de deux ans – et un dirigeant sur quatre depuis plus de cinq ans. Le sujet n’est donc pas tant la conduite d’initiatives, mais bien la manière de les conduire : quelles seront les tendances et priorités de demain ? Pour quels usages, tant externes qu’internes ? Comment valoriser cette innovation comme un élément de réponse à cette rupture digitale ? Et surtout comment la favoriser au quotidien, en maintenant un écosystème très ouvert, comme le pratiquent déjà certains grands groupes (open innovation) ?

DIGITALE: QUESTIONS CLÉS ET ÉVOLUTION DES COMPOSANTES DU CHANGEMENT

L’an dernier, nous expliquions que les entreprises qui structurent leur réflexion avec réalisme et pragmatisme avaient de meilleures chances de voir aboutir leur stratégie digitale. Une réflexion à articuler autour de deux questions :

  • D’une part, quel positionnement adopter sur son coeur d’activité ? Au-delà des approches tactiques, vaut-il mieux favoriser une stratégie de défense de ses positions sur un marché en mutation ? Ou développer une stratégie plus offensive, en exploitant chaque initiative digitale, en favorisant l’innovation et en proposant de nouvelles offres couvrant de nouveaux usages, parfois au-delà de son activité historique ?
  • D’autre part, quelle volonté et capacité de mouvement sur le champ de bataille ? Comment et jusqu’où adapter, faire évoluer ou réinventer en profondeur son modèle opérationnel ? Son organisation, ses processus, sa culture, ses systèmes d’information ? Le tout en évitant les ruptures trop brutales, déstabilisantes et souvent inapplicables sur le terrain, au quotidien.

Les échanges que nous avons avec les dirigeants montrent que c’est sur cette seconde question que pêchent nombre d’entreprises. Par manque, ou au contraire excès, d’optimisme. Car, au final, c’est par insuffisance d’évolution des modes de fonctionnement, d’appropriation par les équipes internes, de prise en compte de la résistance au changement que nombre de projets de transformation digitale échouent. Plus rarement par carence de vision stratégique.

L’enquête 2016 illustre très clairement cette prise en compte : moins de stratégie manquant de réalisme, plus de pragmatisme au plan opérationnel. Et les investissements menés vont également dans ce sens.

Par rapport à 2015, nous constatons les éléments suivants :

  • Tout d’abord, une hausse significative des stratégies défensives (25% des répondants) adoptées par les entreprises en lieu et place d’approches purement tactiques : mieux coordonnées, mieux alignées sur un objectif moyen terme, elles déploient une approche plus stratégique et plus pragmatique quant à leur capacité de contrer de nouveaux entrants, en étant réalistes sur leur niveau d’agilité ;
  • Ensuite, une hausse significative des entreprises ayant finement analysé leur capacité d’évolution, et ayant fait évoluer ou réinventé (ou étant en train de réinventer) leur modèle opérationnel : près de 6 dirigeants sur 10 ne se contentent plus d’adapter leur processus, mais repensent en profondeur l’ensemble de leurs opérations, sur toute la chaîne de valeur – y compris la R&D, l’innovation, la production et l’exploitation.

Ces évolutions de positionnement assez tranchées nous permettent de retrouver les quatre composantes du changement à privilégier pour s’adapter à ces évolutions digitales. À savoir, comme en 2015 :

  • Nouveaux « business models », nouveaux modes de conception, d’usages et de positionnement du portefeuille d’offres, mais également stratégies d’innovation et de coinvestissement dans l’écosystème – notamment avec des start-up ;
  • Nouvelle expérience client et prise en compte de l’évolution de leurs usages, au plan des interactions opérationnelles sur l’ensemble de leur parcours on et off-line ;
  • Évolution des modes de management et développement d’une culture digitale et collaborative, favorisant l’aplanissement des structures, la transversalité et le partage d’informations ;
  • Amélioration de l’efficacité opérationnelle via la digitalisation des processus (opérationnels, support), de plus en plus au service du client et non seulement afin de rationaliser les coûts.

Il semble ainsi que 2015 ait été une année favorisant la mise en œuvre de projets digitaux mieux alignés avec une stratégie revue parfois à la baisse. Avec, en premier lieu, une approche par la digitalisation des processus opérationnels ou de support, et l’acculturation des collaborateurs au digital. Et en second lieu, la prorogation des investissements sur la digitalisation de l’expérience client, la cross-canalité, et la captation et la fidélisation des clients en situation de mobilité. Avant de lancer des projets plus structurants, portant sur la redéfinition du positionnement des offres de services et la couverture de nouveaux usages digitaux.

Le Baromètre de la Transformation Digitale 2016 illustre ainsi l’évolution de ces profils différenciés, avec une majorité de dirigeants positionnant leur entreprise comme « Chameleon » (34%). Viennent ensuite les « Traditional Disrupters » (31%, +5 points), les « Digital Intruders » (25%, +3 points) et les « Early Adapters » (9%, -9 points). Cette dernière évolution n’est pas étonnante, dans la mesure où elle traduit le fait que, ces « Early Adapters » étant « partis plus tôt », ils deviennent progressivement des « Traditional Disrupters » ou des « Digital Intruders », selon le rythme auquel ils engagent cette transformation.

DISRUPTION DES MODÈLES ÉCONOMIQUES : PRISE DE CONSCIENCE ET OUVERTURE SUR L’ENSEMBLE DE L’ÉCOSYSTÈME DIGITAL

Nous l’avons déjà souligné, les entreprises ont pris conscience en 2015 que « digital » rimait avec « rupture de business model » et « relais de croissance ». Les dirigeants expriment cette prise de conscience au plan de l’évolution des usages, de l’intégration des clients dans leur cycle de conception et des changements de positionnement sur la chaîne de valeur.

Parlons de conception, développement, mise en marché et exploitation des portefeuilles d’offres. 11% (+4 points vs 2015) ont mis en place des démarches structurées de coidéation et cocréation. Pas seulement avec leurs clients, mais également avec l’ensemble de l’écosystème digital. Qu’il s’agisse de développer l’open innovation en donnant, par exemple, accès plus largement à leurs données à de nouveaux partenaires, start-up ou grands groupes. De lancer des concours d’innovation tant internes qu’externes afin d’identifier LA meilleure solution aux irritants de leurs clients. De promouvoir des démarches de type « Innovation Labs » pour favoriser la recherche de nouveaux services exploitant largement les technologies de nouvelle génération.

17% des sondés (+6 points vs 2015) impliquent plus largement clients et partenaires dans leur démarche de marketing produit. On ne se contente plus de prendre en compte les commentaires et retours des clients lors des lancements d’offres. Mais on évalue conjointement comment repositionner ses offres en matière de création de valeur pour le marché, seul ou en partenariat. Également, l’ouverture se fait auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise qui sont désormais parties prenantes de cette innovation produit : comité d’évangélisation digital, concours d’innovation, financement de projets collaboratifs, intrapreneuriat. 

Tant avant qu’après la vente, les dirigeants considèrent plus largement l’importance du digital : pour 78% d’entre eux (+9 points vs 2015), il modifie largement ou fondamentalement la manière dont les clients interagissent en après-vente. Entraînant de fait une évolution du positionnement du portefeuille d’offres : 15% (+3 points vs 2015) évoquent ainsi un changement radical de « business model », avec une réinvention complète de leur modèle opérationnel. Impactant les processus de production et de distribution, et la recherche à un rythme soutenu de nouveaux partenaires plus agiles. 19% (+2 points vs 2015) cherchent à imbriquer plus finement leurs offres avec celles de nouveaux partenaires afin de mieux valoriser leurs actifs. Et conquérir de nouveaux segments de marché, qui restaient en retrait du fait de leur positionnement historique. 

DIGITALISATION DE L’EXPÉRIENCE CLIENT : REPARTIR DES USAGES ET GARANTIR LA COHÉRENCE SUR TOUS LES CANAUX D’INTERACTION

Introduit par les nouveaux usages client, le digital a « disrupté » les fonctions marketing et commerciale. Qui, les premières, ont investi sur l’amélioration de l’expérience client sur l’ensemble de son parcours. En raisonnant usages et interactions, multicanalité et social.

Pourtant, nos dirigeants estiment que la mise en œuvre d’une réelle cross-canalité est plus compliquée que prévu. Il est toujours pertinent de piloter son mix-canal pour orienter les clients en fonction de leurs attentes et de la complémentarité des canaux entre eux. Pour générer du trafic qualifié en magasin et y finaliser une vente. Pour renseigner et apporter du service via un conseiller, quitte à laisser le client commander chez lui. De manière fluide et transparente, en s’appuyant sur le ROPO2 et en maîtrisant au mieux le showrooming.

La crise de 2008 semble, pour autant, avoir laissé quelques séquelles. Et nombre d’entreprises ont eu tendance à rationaliser à outrance leur dispositif d’interactions avec une approche trop économique et insuffisamment orientée client.

Ainsi, en 2016, 36% des dirigeants (+2 points vs 2015) estiment que leur entreprise n’offre pas suffisamment le choix du canal de contact au client ! Et deux-tiers (comme en 2015) que les canaux ne fonctionnent pas de manière crosscanal. Pour garantir cette homogénéité et cette fluidité des interactions d’un canal à l’autre, vu du client. Y parvenir nécessite :

  • d’assurer une décorrélation forte entre les processus et frontaux d’interaction (quel que soit le canal), et l’orchestration des services et les « usines de gestion » (mid-office et back-office), afin d’assurer une homogénéité des parcours clients ;
  • d’offrir la capacité aux clients de naviguer de manière fluide entre chacun des canaux, avec reprise du contexte d’un canal sur l’autre, et possibilité d’interruption d’une interaction avec continuité ultérieure.

En revanche, hors du champ de l’interaction opérationnelle, nos dirigeants estiment avoir progressé. Sur la cohérence de l’expérience client au plan des offres (processus de vente, politique tarifaire et promotionnelle) comme du « look & feel ». Sur la capacité à démontrer une réelle homogénéité entre tous leurs canaux, évitant ainsi les phénomènes de déception (« pourquoi telle offre est-elle moins chère sur Internet ? », « pourquoi ne puis-je après-vendre en point de vente un produit acheté sur le web ? »). En 2015, seuls 43% estimaient offrir ces options à leurs clients. En 2016, ils sont 50% à proposer une expérience client unifiée de bout-en-bout. 

Et ces progrès sont identiques concernant la capacité de personnalisation des interactions. 57% des sondés (vs 50% en 2015) affirment que leurs canaux sont capables d’identifier le client et de personnaliser l’interaction selon certains paramètres : ancienneté de la relation, valeur client, derniers achats, … Il semble que les entreprises aient investi sur l’exploitation des données client en portefeuille, plus que sur la conquête. Les connaissant mieux, elles sont en capacité de leur proposer une expérience plus personnelle.

Pourquoi un tel écart entre crosscanalité et interaction opérationnelle, et capacité de personnalisation et cohérence marketing entre les canaux ? Sans doute parce que le marketing a focalisé ses efforts là où il n’y avait pas de « legacy » en matière de système d’information. Refondre une architecture en silos, construite par couche successive, est souvent plus complexe que de collecter, analyser et exploiter des données clients. À condition d’avoir, a minima, une vision unifiée de ses clients. En général, les efforts marketing de personnalisation, d’amélioration du « look & feel » portent plus rapidement leurs fruits. Même si les deux approches sont complémentaires, avec des calendriers différents.

Les entreprises ne verront sans doute le résultat positif des investissements menés pour intégrer techniquement tous les canaux entre eux qu’après avoir refondu leur approche marketing tant produit que client. Gageons que le résultat n’en sera que plus productif, au service d’une expérience client rendue cohérente, au plan opérationnel, sur l’ensemble de son parcours.

DIFFUSION AU SEIN DES ENTREPRISES : CE QUE LE DIGITAL FAIT A L’INTÉRIEUR SE VOIT A L’EXTÉRIEUR…

Une transformation digitale réussie nécessite l’évolution de la culture interne. Aucune entreprise ne peut s’afficher comme numérique si elle n’a pas également conduit le changement auprès de ses collaborateurs.Pédagogie et acculturation des équipes sont clés. De même qu’évolution des pratiques managériales, promotion de la transversalité et valorisation de l’innovation interne. Notre Baromètre montre que la réalité est plus mitigée.

En progrès : le développement des réseaux sociaux d’entreprise (RSE). 70% des dirigeants sondés ont mis en place de tels dispositifs, et 23% affirment qu’ils sont largement déployés et utilisés. Au global, c’est quinze points de plus que l’an dernier. Facteur clé de succès : l’accompagnement des collaborateurs. Plus que la mise en place de tel ou tel outil, c’est la capacité qu’ont les entreprises à investir dans un suivi quotidien de leurs communautés qui garantit l’adhésion. En démarrant sur des groupes pilotes, via des cas d’usage clairement établis et une montée en charge très progressive. Ainsi, rien de sert de viser un déploiement à grande échelle si le terrain n’est pas convaincu de l’apport d’un RSE.

Il peut s’agir d’une amélioration de l’efficacité au travail, du partage de bonnes pratiques, de la collaboration à plusieurs en mode projet. Peu importe, tant que le projet est porteur de sens, que les sponsors de communautés y adhèrent et que les animateurs sont accompagnés sur la durée. Autre élément clé : l’adhésion du management de l’entreprise. Les réponses illustrent qu’une entreprise dont le comité de direction favorise ces nouveaux usages, souvent en rupture, change plus rapidement et efficacement. Avec le support des « business units » et des équipes RH.

Également, la sensibilisation des collaborateurs au digital devient, en 2016, une réelle priorité : 54% des dirigeants ont mis en place des dispositifs dédiés, soit quinze points de plus qu’en 2015. Reverse mentoring, ambassadeurs digitaux, comité d’évangélisation, autant d’initiatives visant à aider les équipes à intégrer le digital dans leur quotidien. Autour de trois piliers : gouvernance, management et formation. La digitalisation de l’entreprise implique la transformation de l’organisation du travail et la réinvention des pratiques managériales traditionnelles. Mobilité, transversalité, collaboration, désintermédiation : autant de mutations induites par la technologie qui modifient durablement la hiérarchie et les rôles au sein de l’entreprise, notamment celui de manager de proximité, premier acteur à embarquer dans ce processus de changement.

Dernier domaine de progrès : la politique de marque employeur. 71% des dirigeants sont déjà actifs, ou ont lancé des initiatives pour promouvoir leur entreprise sur les médias sociaux (+7 points vs 2015). Car, au même titre que pour les actuels collaborateurs, le digital est un formidable moyen d’attirer de nouveaux talents. Pages et offres d’emploi sur LinkedIn, page Facebook dédiée au recrutement, ambassadeurs sur Twitter : autant d’initiatives visant à véhiculer largement l’image de l’entreprise dans l’esprit des générations Y et Z. Et impliquant toute la chaîne de management, et plus seulement les équipes RH. Lesquelles semblent désormais ouvertes à laisser une plus grande autonomie en matière de communication externe aux collaborateurs, dans un cadre mieux structuré.

Trois domaines méritent, cependant, de progresser. Tout d’abord, la politique en matière de BYOD3. 67% des dirigeants sondés n’y sont toujours pas favorables, soit cinq points de plus qu’en 2015. Risques de sécurité, crainte de moins maîtriser le parc de matériels et faible modélisation des usages : tels sont les freins, comme en 2015, qui sont le plus fréquemment cités. 

Ensuite, la promotion du télétravail. Là encore, 67% de nos répondants n’y sont pas favorables (dont un tiers « pas du tout favorables », soit vingt-trois points de plus qu’en 2015). Pourtant, les nouveaux « codes » du travail, le développement du collaboratif ATAWAD et l’arrivée de nouvelle génération sur le marché sont autant d’indicateurs que les choses doivent changer. Au-delà du manque de confiance que mettent en avant certains dirigeants, il s’agit surtout d’une véritable crainte de cette révolution de la culture interne. Qui bouscule des principes de management bien établis depuis plusieurs décennies, fondés sur le contrôle et la recherche de productivité. Et (hélas) moins sur l’innovation, l’intelligence collective et la recherche de transversalité pour partager information, connaissance et bonnes pratiques, indépendamment des frontières physiques.

Enfin, les modes d’expression de la créativité et de l’innovation en entreprise. Pour plus de la moitié des dirigeants, ils passent encore par chaque collaborateur de manière individuelle. Trop peu par les clients (16%) et seuls 41% les considèrent comme relevant d’une approche collective, soutenue par une cellule d’innovation dédiée ou des plateformes d’intelligence collective (relevant souvent d’un RSE). Comme ce fut le cas dans les années 1980, l’innovation digitale est encore souvent perçue comme de la responsabilité d’une direction dédiée. Et c’est notamment le rôle des CDO d’instiller une culture et des principes de management décentralisés valorisant cette approche collective. Quitte à les canaliser dans un premier temps, au travers d’initiatives plus structurées, au service de l’ensemble des services de l’entreprise. À noter : dans 40% des cas, la fonction dédiée au digital et à la transformation induite, est du ressort des comités exécutifs et des comités de direction. Et dans près d’un cas sur cinq, chaque division/ direction pilote ses propres initiatives.

DÉ-SILOTAGE DE LA CHAÎNE DE VALEUR PAR LA DIGITALISATION DES PROCESSUS

85% des dirigeants interrogés estiment que l’impact du digital sur la transformation des processus opérationnels et/ou de support est important ou majeur. Nous le répétons : activer l’ensemble des composantes du changement digital est une condition de succès de toute transformation. Au service non seulement de l’efficacité opérationnelle, mais aussi et surtout de ses clients ! Afin de réduire le « timeto- market », d’améliorer la qualité, de réduire ses coûts de production, d’exploitation et de commercialisation, mais aussi de soutenir de nouveaux « business models », contrer de nouveaux entrants, être à la pointe des innovations de marché. Ceci nécessite de repenser l’ensemble de sa chaîne de valeur. Tous ces enjeux ne peuvent être abordés que par une remise à plat de son modèle opérationnel.

Comment qualifier les apports du digital pour transformer cette chaîne de valeur et s’adapter à de nouveaux contextes ? Nous l’expliquions ainsi en 2015 :

  • « Dématérialiser pour simplifier les parcours client, tout en réduisant les coûts et gagnant en agilité
  • Socialiser les échanges pour gagner en réactivité et favoriser l’efficacité d’une tâche en la partageant à plusieurs, en faisant collaborer des populations de manière concomitante et non plus séquentielle ;
  • S’ouvrir vers le monde extérieur, en intégrant dans ses processus et ses systèmes d’information des partenaires tiers, clients, fournisseurs, start-up, qui contribueront plus efficacement à la construction du service, à la maintenance des matériels, à la production d’une offre plus adaptée, et ce plus rapidement ;
  • Être proactif en instillant, au sein même des processus de conception, de fabrication, de maintenance ou de commercialisation, des technologies (via, par exemple, des objets connectés), permettant d’anticiper les actions à mener, de réagir en temps réel à des aléas (techniques, commerciaux, financiers) et de proposer des solutions automatisées permettant de rendre chaque processus plus autonome et donc plus efficace ;
  • Enfin, réassigner à des tiers certains pans de processus historiquement dévolus à l’organisation, mais sur lesquels leur degré de pertinence peut être valablement délégué à d’autres, plus efficaces pour les réaliser. »

En 2016, les progrès sont notables : sur quatre de ces cinq domaines de transformation, les dirigeants ont lancé des initiatives. Même si elles portent, comme l’an passé, en priorité sur la socialisation (+6 points), la réassignation de tâches (+5 points), la dématérialisation et l’ouverture aux tiers (+4 points). Avec un avancement notable en matière d’ouverture et d’alignement de leurs processus avec des tiers, partenaires, start-up voire clients. C’est une conséquence du développement de l’innovation qui nécessite d’interagir et de s’intégrer plus finement avec l’ensemble de son écosystème digital.

Egalement, nous pouvons noter des efforts sur la notion d’expérimentations ou de Proof of Concept (POC) afin de dé-siloter certains processus : faire communiquer des pans entiers de la chaîne de valeur, bénéficier de l’apport des technologies de nouvelle génération pour produire plus rapidement et à moindre coût. Sur ces quatre domaines de transformation, entre 42% et 53% des dirigeants (soit +8 à +12 points vs 2015) constatent ces progrès : « quelques processus clés sont dématérialisés » ; « quelques outils existent pour favoriser la collaboration » ; « quelques processus incluent des partenaires » ; ou « quelques tâches sont effectivement réassignés ». Les dirigeants y vont par petites touches, testant et apprenant de ces expérimentations avant de généraliser à l’ensemble des processus de production, de maintenance, d’exploitation ou de distribution. C’est, d’une certaine manière, l’esprit start-up qui fait son chemin au sein des grands groupes !

À l’opposé, il est surprenant de constater que la proactivité des processus est en retrait alors que le développement de l’Internet des objets est sur toutes les lèvres, nos dirigeants semblent encore dans une phase d’expérimentation – surtout dans le B2C. Les acteurs B2B ont, depuis plus longtemps, intégré ces apports dans leurs processus de production. C’est plus rare sur les opérations de type « front-office », en prise directe avec les clients grand public. Mais les choses évoluent : l’Internet des objets devient une priorité d’investissement !44% des dirigeants ont des initiatives en cours – dont les deux-tiers dans la sphère « client » plus que « production ». 29% explorent ce domaine, même s’ils n’ont pas encore de réalisation concrète à date. Et seul un dirigeant sur quatre ne prévoit pas d’investir sur ce sujet, principalement pour des raisons de niveau de maturité, de coûts et de risques sur la sécurité des échanges de données. Un résultat étonnant à l’heure où les analystes estiment que 15% des objets seront connectés en 2020, et que leur nombre passera, avec 5,5 millions de nouveaux objets connectés chaque jour, à 6,8 milliards en 2016 (+30% vs 2015).

TECHNOLOGIES DE NOUVELLE GÉNÉRATION : DIFFÉRENCIATION, OUVERTURE ET ÉVOLUTIVITÉ AU SERVICE DES MÉTIERS

Quid des technologies de nouvelle génération et de leur impact sur les architectures d’entreprise..? Sans technologies, pas de transformation digitale aboutie. A contrario, ne se focaliser que sur les technologies limite l’adaptation des modèles tant économiques qu’opérationnels. En les démultipliant, les entreprises créent une forte différenciation, à condition qu’elles soient capables de les démystifier en interne.

Quelles entreprises réussissent le mieux leur adaptation à ces nouveaux « business models »..? Celles où les DSI sont de véritables « business partners » des métiers, collaborant avec les CDO ou tout autre porteur du programme de transformation, largement ouvertes sur l’écosystème digital et capables de faire évoluer leurs architectures au rythme des innovations constantes. Cette année, nous constatons que le débat sur le positionnement des DSI est quelque peu dépassé. La question n’est plus tant « quel positionnement ? » mais « comment exploiter au mieux un positionnement qui a, de fait, grandement évolué depuis deux ans ? ». Preuve en est que nous avons passé la barre symbolique des 50% de dirigeants affirmant être plutôt ou très satisfaits de leurs systèmes d’information. Les DSI ont su progressivement s’adapter aux contraintes tant externes (meilleure réactivité, adaptation aux usages mobiles, …) qu’internes (construction de stores, travail conjoint avec les métiers en mode agile, diffusion progressive d’une culture DevOps, …).

Premier constat : l’évolutivité des systèmes d’information est encore vécue comme un frein à la transformation. Comme en 2015, près de deux-tiers des dirigeants souscrivent à cette affirmation. Évolutivité freinée par un patrimoine applicatif et des architectures historiquement développés et organisés en silos, notamment sur le « front-office » : face à des clients suréquipés, mobiles, versatiles, drainés par des pure players du web, la capacité des architectures informatiques des « Empires » à s’affranchir d’un « legacy » est souvent faible. Leur agilité pour servir rapidement de nouveaux « business models » ouverts et évolutifs, tout en répondant au cœur d’activité de l’entreprise, est mise à mal. 8% des entreprises interrogées, parmi les plus avancées, s’appuient déjà sur des architectures ouvertes, orientées services et ayant intégré nativement un découplage des interfaces clients de la logique métier. Ces architectures sont souvent basées sur des API plus que de simples applications (cantonnées aux services de front-office), certes plus stables, mais également beaucoup plus engageantes dans la structuration des flux d’information. Autre frein à l’avènement du digital : le degré d’ouverture des systèmes d’information.

Le constat ne change pas en 2016. Puisque 68% des dirigeants les considèrent faiblement – voire très peu – ouverts aux clients comme aux partenaires externes. Avec une présence sur le web souvent caractérisée par une couche encapsulant le « legacy », freinant la cohérence des échanges en temps réel avec les tiers, clients ou partenaires, et limitant la mise en œuvre de dispositifs réellement cross-canal. Même si, au plan des échanges avec les métiers, les démarches agiles (adoptées majoritairement par près de 30% de nos répondants) ont facilité la réduction du « time-to-market » et largement augmenté la pertinence des solutions proposées pour adresser, dans des délais acceptables, les attentes du marché. Demain, la propagation de l’approche DevOps devrait fluidifier le nœud gordien que constitue la mise en production des systems of innovation, et faciliter le continous delivery que les GAFA ont nativement adopté. 

TRANSFORMATION DIGITALE : LES 4D DU BON MIX-DIGITAL !

La transformation digitale reste une priorité pour les entreprises. Pourtant, 56% des dirigeants estiment que, globalement, leurs projets sont très peu ou faiblement avancés. À peine deux points de moins qu’en 2015 ! 

Mais en 2016 les choses semblent avoir évolué : les investissements favorisant la diffusion d’une culturedigitale en interne ont très largement progressé, pour 56% des dirigeants. C’est la traduction de ce retour au réalisme et au pragmatisme : transformer son entreprise au plan digital passe avant tout par ses hommes et femmes. Même si le niveau d’acculturation des collaborateurs apparaît encore insuffisant, 2015 aura été l’année de l’accompagnement du changement, de la remise en question des modes de management trop traditionnels et de l’éclosion de l’intelligence collective et de l’innovation ouverte, tant en interne qu’en externe. 

Certaines entreprises leaders ont donné le « la » en investissant massivement dans des programmes d’accompagnement de l’ensemble de leurs collaborateurs, tous âges et sensibilité au digital confondus. Comme l’exprimait en 2015 un responsable du groupe La Poste, « il faut embarquer tout le monde dans cette vaste transformation ! ».

Sans surprise, les projets de digitalisation de l’expérience client sont cités par 53% de nos dirigeants comme source d’avancées incontestables. Très logiquement, du fait que le digital s’est introduit dans les entreprises au travers de l’évolution des usages et des interactions avec les clients. Mais des efforts restent à mener afin de simplifier ces interactions opérationnelles, et d’embarquer les équipes sur le terrain, au contact quotidien de leurs clients, en utilisant toutes les ressources des technologies digitales pour faciliter leur quotidien. Pour les mettre en capacité d’interagir de manière pertinente avec leurs clients, en temps réel. 

Pour les trois autres composantes, les dirigeants estiment que le degré d’avancement de leurs projets de transformation digitale est faible – voire très faible. Dans l’ordre, on citera :

  • Les projets contribuant à contrer la disruption des modèles économiques (49% vs 52% en 2015) ;
  • Les projets de désilotage de la chaîne de valeur via la digitalisation des processus opérationnels et de support (57%, stable vs 2015) ;
  • Enfin, les projets favorisant la différenciation via l’évolutivité et / ou l’adaptabilité des systèmes d’information (62%, stable vs 2015).

Digiatl-CSC

Le Baromètre de la Transformation Digitale 2016 illustre ces 4D de manière globale, tel que l’expriment les 150 dirigeants que CSC a interrogés. Parmi eux, 129 ont effectivement conduit un programme de transformation, prioritairement pour digitaliser l’expérience client (90% vs 87 en 2015). Puis pour aborder les enjeux de disruption de leur modèle économique (81% vs 84% en 2015). Enfin, pour désiloter leur chaîne de valeur en digitalisant leurs processus (77% vs 71% en 2015) et diffuser le digital en interne (74% vs 76% en 2015).

A ces 4D du mix-digital s’ajoute une cinquième composante, celle des technologies de nouvelle génération, considérée comme prioritaire par 81% des dirigeants (vs 79% en 2015) ; car s’appuyant sur de nouvelles architectures des systèmes d’information rendus plus évolutifs, ouverts et adaptatifs grâce aux technologies de nouvelle génération, cloud computing, Big Data et IoT en tête. Finalement, cette Différenciation par les technologies constitue notre cinquième « D » du mix-digital !

Enseignement clé de notre enquête, corroboré par les modèles d’évaluation élaborés par CSC : ces 4D du mix-digital sont indissociables, et toute entreprise souhaitant se transformer doit activer chacun d’entre eux, sans doute à des degrés divers en fonction de son environnement concurrentiel, de la maturité de l’écosystème digital dans lequel elle évolue et de sa propre culture. Et, comme en matière de marketing-mix, chaque levier est porteur de valeur. À condition de l’activer avec réalisme et pragmatisme, en évaluant finement son degré de contribution à l’atteinte de la stratégie actée, et en évitant un écart trop flagrant entre niveau d’ambition et capacité de changement du modèle opérationnel. 

Dans tous les cas, il convient de coordonner les efforts entre tous les acteurs de l’entreprise. Car la transformation digitale est transversale et ne doit, ni peut, rester l’apanage d’une direction fonctionnelle ou opérationnelle unique. En 2016, nous constatons le rôle accru des CDO dans l’accompagnement des programmes de transformation digitale. 24% des dirigeants considèrent qu’ils sont les véritables sponsors des initiatives digitales, seuls ou accompagnés par les membres des comités exécutifs et/ ou de direction dans plus d’un cas sur deux. Et, même si la fonction d’animateur de cette transformation digitale n’est pas toujours logée au sein d’une direction du digital dédiée, elle intervient dans tous les cas comme catalyseur du changement. Que le CDO soit membre d’un comité de direction (dans 40% des cas), ou rattaché à la direction générale (dans 18% des cas), à la direction marketing ou commerciale (dans 13% des cas) ou à la DSI (dans 8% des cas). 

Réel progrès que nous constatons depuis plus de deux ans : le CDO, en collaboration étroite avec la DSI mais également les autres directions de chaque organisation, aide à aligner les entreprises sur un objectif commun. Il/elle apporte réalisme dans le niveau d’ambition, et innovation dans les approches à promouvoir pour conduire le changement. Il/elle sait rester pragmatique dans la conduite d’actions concrètes pour refondre le modèle opérationnel. Comme le soulignait un CDO interrogé dans le cadre de notre Baromètre 2016 : « une chose est sûre, on ne peut vraiment pas faire ce job seul! ».

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Transformation Digitale : Baromètre CSC – En 2016, réalisme et pragmatisme au service du bon mix-digital

Ice-queen. 19th février, 2016

2015 aura été marquée par de profonds bouleversements des modèles économiques, et des nouveaux entrants aux approches très disruptives. 2016 devrait être l’année du réalisme. L’heure n’est plus aux incantations stratégiques, mais bien à la mise en œuvre de nouveaux modèles opérationnels, conciliant l’intégration de technologies de nouvelle génération, le développement de partenariats avec de jeunes acteurs du digital et une meilleure collaboration entre les différentes entités de l’entreprise. Au service des clients, des collaborateurs et des partenaires.

Cette édition 2016 du Baromètre de la Transformation Digitale voit émerger trois maîtres-mots : l’ouverture (des processus et des systèmes d’information) ; l’alignement (des organisations sur des objectifs réalistes et transversaux) ; la recherche (d’opportunités de développement et de relais de croissance).

Le Baromètre salue également l’arrivée sur le devant de la scène des CDO (chief digital officers), qui contribuent à essaimer une « culture digitale » dans l’ensemble de l’entreprise – et plus seulement vis-à-vis des clients. Ces CDO favorisent l’émergence du mix-digital idoine pour chaque organisation. 

UN IMPACT DU DIGITAL SUR L’ENSEMBLE DES SECTEURS D’ACTIVITÉ

L’ONG Bayes Impact et ses algorithmes va-t-elle radicalement transformer la lutte contre le chômage ? Les blockchains seront-elles les nouveaux modes d’échanges financiers de demain? Blablacar, AirBnB et Uber parviendront-ils à imposer un nouveau modèle économique fondé sur l’exploitation d’actifs communautaires ?

Trois exemples parmi d’autres qui illustrent les changements profonds que le digital fait subir aux modèles économiques établis. Trois exemples auxquels les organisations dites « traditionnelles » (les « Empires » comme les qualifient les « Barbares ») font désormais face.

John Cryan, patron de la Deutsche Bank, annonçait début 2016 au Forum économique de Davos que, « dans dix ans, l’argent liquide aurait disparu ». Insistant sur la nécessité pour les institutions financières d’anticiper et de s’adapter. De manière progressive. Notre enquête, conduite entre novembre et décembre 2015 auprès de 150 dirigeants et responsables de l’ensemble des fonctions des organisations françaises, toutes tailles et tous secteurs d’activité confondus, illustre valablement ces propos.

Premier enseignement de ce Baromètre 2016 : le digital est désormais partout.

93% de nos répondants considèrent son impact comme important – voire très important pour deux tiers d’entre eux – sur leur secteur d’activité. C’est cinq points de plus qu’en 2015. Tous les secteurs d’activité sont concernés, et plus seulement ceux dont l’activité principale est de faire face aux clients. Production, exploitation, maintenance et opérations font désormais jeu égal avec commerce et distribution ! Et le phénomène de rupture numérique constaté en 2015 se confirme pour près de 9 répondants sur 10. Rupture confirmée pour 47% d’entre eux (c’était néanmoins 57% en 2015). Ou rupture d’ici deux ans pour 40% (vs 29% en 2015). Une forme de regain d’optimisme corrélé à l’échec de l’entrée de certains pure players sur les marchés des « Empires » historiques.

STRATÉGIE DIGITALE : LES ENTREPRISES ONT LARGEMENT PROGRESSÉ EN 2015

L’an dernier, une entreprise sur deux avouait ne pas avoir de stratégie digitale, mais favorisait plutôt des approches tactiques. Notre enquête illustre des progrès notables : 60% des répondants affirment avoir adopté, cette année, une véritable stratégie digitale. Ces évolutions sont intéressantes à double titre :

  • D’une part, plus de stratégie et moins de tactique : seuls 41% des répondants considèrent que la réponse à l’expansion du digital passe par des approches tactiques. Constituées de mise en œuvre d’initiatives ponctuelles, peu coordonnées entre elles et du ressort, souvent, des « business units » plus que de la direction générale (c’était un répondant sur deux l’an passé) ;
  • D’autre part, plus de réalisme et moins d’incantation : seuls 35% des répondants affirment que leur entreprise a adopté une stratégie offensive (contre 38% en 2015), mais surtout 25% (vs 12% en 2015) favorisent plutôt une stratégie de défense de leur position sur leur cœur de métier. L’heure est à l’adaptation pour maintenir ses parts de marché, réduire ses coûts et exploiter avec une certaine prudence les opportunités digitales comme relais de croissance. Les répondants sont moins nombreux à chercher à conquérir de nouveaux marchés. Cet effort de conquête, parfois démesuré car mal formulé, se heurte à la capacité réelle de l’entreprise à adapter sa gouvernance, ses modes de fonctionnement et sa culture interne.

Ce constat a un corollaire : la perception des composantes du changement digital fondamentalement bouleversés par les percées numériques évolue. Et notamment le « business model » des entreprises. 77% des répondants considèrent que l’impact du digital sur leur modèle économique est important voire majeur, contre « seulement » 65% l’an dernier. C’est une prise de conscience salutaire dans la mesure où, comme nos clients, nous pensons que le digital est avant tout une affaire de renouvellement de modèle économique. Et ne pas l’aborder sous cet angle limite la capacité à repenser la manière d’opérer son organisation, ses processus et de faire évoluer ses systèmes d’information et sa culture interne.

Parallèlement, 93% des répondants (comme l’an passé) voient le digital impacter leur capacité à renouveler l’expérience client (cross-canalité, mobile, social). Ils sont 85% (+4 points) à mieux utiliser les technologies digitales pour améliorer l’efficacité opérationnelle au plan des processus opérationnels et de support. Et ils sont 79% (-3 points) à faire évoluer leurs modes de management, à développer le collaboratif et à acculturer leurs salariés (du public comme du privé) au numérique.

LE DIGITAL : FACTEUR DE RISQUE, MAIS SURTOUT VECTEUR D’OPPORTUNITÉS ET D’INNOVATIONS

Comme l’an dernier, un dirigeant sur deux considère le digital comme un facteur de risque. Que ces risquent portent sur la désintermédiation, la substitution, voire la disparition pure et simple de leur activité… Au-delà de ces risques « d’uberisation » formulés fin 2014 par Maurice Lévy, le PDG de Publicis, les entreprises abordent le digital par le prisme des opportunités qu’il peut générer. Ils sont unanimes (99% des répondants) à estimer que l’expansion du digital est une opportunité pour leur entreprise : pour repenser leur « business model » ; pour réinventer les manières d’interagir avec leurs clients ; pour adapter durablement leurs modes de production et d’exploitation grâce aux technologies ; pour développer la collaboration et la transversalité managériale.

Et cette évolution est également perceptible dans les définitions que nos répondants donnent du digital. 17% des dirigeants interrogés le qualifient de « stratégique » ; 27% parlent de « rupture de business model » (vs 12% en 2015) ; 19% de « relais de croissance » de leur activité (vs 14% en 2015) ; et seulement 26% (vs 46% en 2015) de « performance de l’organisation ». On le voit, le digital s’installe durablement dans l’esprit des décideurs comme un vecteur de croissance, de nouvelles opportunités tant au plan économique (nouveaux marchés, nouveaux usages, nouvelles offres) qu’opérationnel (meilleure efficacité, réduction des coûts au service du client final) et managérial (nouveau modes de collaboration). Ce nouveau panorama est rendu possible par des technologies de nouvelle génération plus matures, et surtout mieux intégrées dans les architectures des systèmes d’information existants au travers d’API et d’une ouverture aux tiers, qu’ils soient partenaires, clients ou start-up !

Côté innovation, les entreprises l’ont également intégrée comme vecteur indissociable du développement digital.95% des répondants la considèrent comme importante pour la pérennité et la croissance de leur activité – et même deux tiers comme indispensable. Et ce même si un répondant sur quatre considère que le lancement d’initiatives la favorisant en interne n’est pas une priorité ! Mais l’innovation prend des formes variées selon les entreprises. Au plan managérial d’abord, pour la favoriser : nous constatons une mixité d’approches assez traditionnelles (boîtes à idées sur le réseau interne pour 43% des répondants) et plus en rupture (création d' »Innovation Labs » pour 42% d’entre eux, incubation de start-up, coinvestissement et joint-ventures pour 37%).De réels progrès ont été réalisés en 2015, et les « Empires » ont pris conscience de la nécessité de s’associer à l’ensemble de l’écosystème digital en favorisant partenariats, investissements et incubation. Avec une volonté plus réduite de tout contrôler, au profit d’approches plus ouvertes et collaboratives de coconstruction.

Au plan des investissements sur des technologies de nouvelle génération ensuite : les projets de Big / Smart Data sont cités dans plus de 80% des cas, suivis par le développement de l’Internet des objets dans 40%. Intelligence artificielle, algorithmie prédictive et réalité augmentée arrivent plus loin, cités par seulement un répondant sur cinq.

L’innovation est donc bien ancrée dans l’esprit de nos dirigeants comme un vecteur de développement. Et, semble-t-il, de longue date puisque 96% estiment avoir lancé des initiatives depuis plus de deux ans – et un dirigeant sur quatre depuis plus de cinq ans. Le sujet n’est donc pas tant la conduite d’initiatives, mais bien la manière de les conduire : quelles seront les tendances et priorités de demain ? Pour quels usages, tant externes qu’internes ? Comment valoriser cette innovation comme un élément de réponse à cette rupture digitale ? Et surtout comment la favoriser au quotidien, en maintenant un écosystème très ouvert, comme le pratiquent déjà certains grands groupes (open innovation) ?

DIGITALE: QUESTIONS CLÉS ET ÉVOLUTION DES COMPOSANTES DU CHANGEMENT

L’an dernier, nous expliquions que les entreprises qui structurent leur réflexion avec réalisme et pragmatisme avaient de meilleures chances de voir aboutir leur stratégie digitale. Une réflexion à articuler autour de deux questions :

  • D’une part, quel positionnement adopter sur son coeur d’activité ? Au-delà des approches tactiques, vaut-il mieux favoriser une stratégie de défense de ses positions sur un marché en mutation ? Ou développer une stratégie plus offensive, en exploitant chaque initiative digitale, en favorisant l’innovation et en proposant de nouvelles offres couvrant de nouveaux usages, parfois au-delà de son activité historique ?
  • D’autre part, quelle volonté et capacité de mouvement sur le champ de bataille ? Comment et jusqu’où adapter, faire évoluer ou réinventer en profondeur son modèle opérationnel ? Son organisation, ses processus, sa culture, ses systèmes d’information ? Le tout en évitant les ruptures trop brutales, déstabilisantes et souvent inapplicables sur le terrain, au quotidien.

Les échanges que nous avons avec les dirigeants montrent que c’est sur cette seconde question que pêchent nombre d’entreprises. Par manque, ou au contraire excès, d’optimisme. Car, au final, c’est par insuffisance d’évolution des modes de fonctionnement, d’appropriation par les équipes internes, de prise en compte de la résistance au changement que nombre de projets de transformation digitale échouent. Plus rarement par carence de vision stratégique.

L’enquête 2016 illustre très clairement cette prise en compte : moins de stratégie manquant de réalisme, plus de pragmatisme au plan opérationnel. Et les investissements menés vont également dans ce sens.

Par rapport à 2015, nous constatons les éléments suivants :

  • Tout d’abord, une hausse significative des stratégies défensives (25% des répondants) adoptées par les entreprises en lieu et place d’approches purement tactiques : mieux coordonnées, mieux alignées sur un objectif moyen terme, elles déploient une approche plus stratégique et plus pragmatique quant à leur capacité de contrer de nouveaux entrants, en étant réalistes sur leur niveau d’agilité ;
  • Ensuite, une hausse significative des entreprises ayant finement analysé leur capacité d’évolution, et ayant fait évoluer ou réinventé (ou étant en train de réinventer) leur modèle opérationnel : près de 6 dirigeants sur 10 ne se contentent plus d’adapter leur processus, mais repensent en profondeur l’ensemble de leurs opérations, sur toute la chaîne de valeur – y compris la R&D, l’innovation, la production et l’exploitation.

Ces évolutions de positionnement assez tranchées nous permettent de retrouver les quatre composantes du changement à privilégier pour s’adapter à ces évolutions digitales. À savoir, comme en 2015 :

  • Nouveaux « business models », nouveaux modes de conception, d’usages et de positionnement du portefeuille d’offres, mais également stratégies d’innovation et de coinvestissement dans l’écosystème – notamment avec des start-up ;
  • Nouvelle expérience client et prise en compte de l’évolution de leurs usages, au plan des interactions opérationnelles sur l’ensemble de leur parcours on et off-line ;
  • Évolution des modes de management et développement d’une culture digitale et collaborative, favorisant l’aplanissement des structures, la transversalité et le partage d’informations ;
  • Amélioration de l’efficacité opérationnelle via la digitalisation des processus (opérationnels, support), de plus en plus au service du client et non seulement afin de rationaliser les coûts.

Il semble ainsi que 2015 ait été une année favorisant la mise en œuvre de projets digitaux mieux alignés avec une stratégie revue parfois à la baisse. Avec, en premier lieu, une approche par la digitalisation des processus opérationnels ou de support, et l’acculturation des collaborateurs au digital. Et en second lieu, la prorogation des investissements sur la digitalisation de l’expérience client, la cross-canalité, et la captation et la fidélisation des clients en situation de mobilité. Avant de lancer des projets plus structurants, portant sur la redéfinition du positionnement des offres de services et la couverture de nouveaux usages digitaux.

Le Baromètre de la Transformation Digitale 2016 illustre ainsi l’évolution de ces profils différenciés, avec une majorité de dirigeants positionnant leur entreprise comme « Chameleon » (34%). Viennent ensuite les « Traditional Disrupters » (31%, +5 points), les « Digital Intruders » (25%, +3 points) et les « Early Adapters » (9%, -9 points). Cette dernière évolution n’est pas étonnante, dans la mesure où elle traduit le fait que, ces « Early Adapters » étant « partis plus tôt », ils deviennent progressivement des « Traditional Disrupters » ou des « Digital Intruders », selon le rythme auquel ils engagent cette transformation.

DISRUPTION DES MODÈLES ÉCONOMIQUES : PRISE DE CONSCIENCE ET OUVERTURE SUR L’ENSEMBLE DE L’ÉCOSYSTÈME DIGITAL

Nous l’avons déjà souligné, les entreprises ont pris conscience en 2015 que « digital » rimait avec « rupture de business model » et « relais de croissance ». Les dirigeants expriment cette prise de conscience au plan de l’évolution des usages, de l’intégration des clients dans leur cycle de conception et des changements de positionnement sur la chaîne de valeur.

Parlons de conception, développement, mise en marché et exploitation des portefeuilles d’offres. 11% (+4 points vs 2015) ont mis en place des démarches structurées de coidéation et cocréation. Pas seulement avec leurs clients, mais également avec l’ensemble de l’écosystème digital. Qu’il s’agisse de développer l’open innovation en donnant, par exemple, accès plus largement à leurs données à de nouveaux partenaires, start-up ou grands groupes. De lancer des concours d’innovation tant internes qu’externes afin d’identifier LA meilleure solution aux irritants de leurs clients. De promouvoir des démarches de type « Innovation Labs » pour favoriser la recherche de nouveaux services exploitant largement les technologies de nouvelle génération.

17% des sondés (+6 points vs 2015) impliquent plus largement clients et partenaires dans leur démarche de marketing produit. On ne se contente plus de prendre en compte les commentaires et retours des clients lors des lancements d’offres. Mais on évalue conjointement comment repositionner ses offres en matière de création de valeur pour le marché, seul ou en partenariat. Également, l’ouverture se fait auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise qui sont désormais parties prenantes de cette innovation produit : comité d’évangélisation digital, concours d’innovation, financement de projets collaboratifs, intrapreneuriat. 

Tant avant qu’après la vente, les dirigeants considèrent plus largement l’importance du digital : pour 78% d’entre eux (+9 points vs 2015), il modifie largement ou fondamentalement la manière dont les clients interagissent en après-vente. Entraînant de fait une évolution du positionnement du portefeuille d’offres : 15% (+3 points vs 2015) évoquent ainsi un changement radical de « business model », avec une réinvention complète de leur modèle opérationnel. Impactant les processus de production et de distribution, et la recherche à un rythme soutenu de nouveaux partenaires plus agiles. 19% (+2 points vs 2015) cherchent à imbriquer plus finement leurs offres avec celles de nouveaux partenaires afin de mieux valoriser leurs actifs. Et conquérir de nouveaux segments de marché, qui restaient en retrait du fait de leur positionnement historique. 

DIGITALISATION DE L’EXPÉRIENCE CLIENT : REPARTIR DES USAGES ET GARANTIR LA COHÉRENCE SUR TOUS LES CANAUX D’INTERACTION

Introduit par les nouveaux usages client, le digital a « disrupté » les fonctions marketing et commerciale. Qui, les premières, ont investi sur l’amélioration de l’expérience client sur l’ensemble de son parcours. En raisonnant usages et interactions, multicanalité et social.

Pourtant, nos dirigeants estiment que la mise en œuvre d’une réelle cross-canalité est plus compliquée que prévu. Il est toujours pertinent de piloter son mix-canal pour orienter les clients en fonction de leurs attentes et de la complémentarité des canaux entre eux. Pour générer du trafic qualifié en magasin et y finaliser une vente. Pour renseigner et apporter du service via un conseiller, quitte à laisser le client commander chez lui. De manière fluide et transparente, en s’appuyant sur le ROPO2 et en maîtrisant au mieux le showrooming.

La crise de 2008 semble, pour autant, avoir laissé quelques séquelles. Et nombre d’entreprises ont eu tendance à rationaliser à outrance leur dispositif d’interactions avec une approche trop économique et insuffisamment orientée client.

Ainsi, en 2016, 36% des dirigeants (+2 points vs 2015) estiment que leur entreprise n’offre pas suffisamment le choix du canal de contact au client ! Et deux-tiers (comme en 2015) que les canaux ne fonctionnent pas de manière crosscanal. Pour garantir cette homogénéité et cette fluidité des interactions d’un canal à l’autre, vu du client. Y parvenir nécessite :

  • d’assurer une décorrélation forte entre les processus et frontaux d’interaction (quel que soit le canal), et l’orchestration des services et les « usines de gestion » (mid-office et back-office), afin d’assurer une homogénéité des parcours clients ;
  • d’offrir la capacité aux clients de naviguer de manière fluide entre chacun des canaux, avec reprise du contexte d’un canal sur l’autre, et possibilité d’interruption d’une interaction avec continuité ultérieure.

En revanche, hors du champ de l’interaction opérationnelle, nos dirigeants estiment avoir progressé. Sur la cohérence de l’expérience client au plan des offres (processus de vente, politique tarifaire et promotionnelle) comme du « look & feel ». Sur la capacité à démontrer une réelle homogénéité entre tous leurs canaux, évitant ainsi les phénomènes de déception (« pourquoi telle offre est-elle moins chère sur Internet ? », « pourquoi ne puis-je après-vendre en point de vente un produit acheté sur le web ? »). En 2015, seuls 43% estimaient offrir ces options à leurs clients. En 2016, ils sont 50% à proposer une expérience client unifiée de bout-en-bout. 

Et ces progrès sont identiques concernant la capacité de personnalisation des interactions. 57% des sondés (vs 50% en 2015) affirment que leurs canaux sont capables d’identifier le client et de personnaliser l’interaction selon certains paramètres : ancienneté de la relation, valeur client, derniers achats, … Il semble que les entreprises aient investi sur l’exploitation des données client en portefeuille, plus que sur la conquête. Les connaissant mieux, elles sont en capacité de leur proposer une expérience plus personnelle.

Pourquoi un tel écart entre crosscanalité et interaction opérationnelle, et capacité de personnalisation et cohérence marketing entre les canaux ? Sans doute parce que le marketing a focalisé ses efforts là où il n’y avait pas de « legacy » en matière de système d’information. Refondre une architecture en silos, construite par couche successive, est souvent plus complexe que de collecter, analyser et exploiter des données clients. À condition d’avoir, a minima, une vision unifiée de ses clients. En général, les efforts marketing de personnalisation, d’amélioration du « look & feel » portent plus rapidement leurs fruits. Même si les deux approches sont complémentaires, avec des calendriers différents.

Les entreprises ne verront sans doute le résultat positif des investissements menés pour intégrer techniquement tous les canaux entre eux qu’après avoir refondu leur approche marketing tant produit que client. Gageons que le résultat n’en sera que plus productif, au service d’une expérience client rendue cohérente, au plan opérationnel, sur l’ensemble de son parcours.

DIFFUSION AU SEIN DES ENTREPRISES : CE QUE LE DIGITAL FAIT A L’INTÉRIEUR SE VOIT A L’EXTÉRIEUR…

Une transformation digitale réussie nécessite l’évolution de la culture interne. Aucune entreprise ne peut s’afficher comme numérique si elle n’a pas également conduit le changement auprès de ses collaborateurs.Pédagogie et acculturation des équipes sont clés. De même qu’évolution des pratiques managériales, promotion de la transversalité et valorisation de l’innovation interne. Notre Baromètre montre que la réalité est plus mitigée.

En progrès : le développement des réseaux sociaux d’entreprise (RSE). 70% des dirigeants sondés ont mis en place de tels dispositifs, et 23% affirment qu’ils sont largement déployés et utilisés. Au global, c’est quinze points de plus que l’an dernier. Facteur clé de succès : l’accompagnement des collaborateurs. Plus que la mise en place de tel ou tel outil, c’est la capacité qu’ont les entreprises à investir dans un suivi quotidien de leurs communautés qui garantit l’adhésion. En démarrant sur des groupes pilotes, via des cas d’usage clairement établis et une montée en charge très progressive. Ainsi, rien de sert de viser un déploiement à grande échelle si le terrain n’est pas convaincu de l’apport d’un RSE.

Il peut s’agir d’une amélioration de l’efficacité au travail, du partage de bonnes pratiques, de la collaboration à plusieurs en mode projet. Peu importe, tant que le projet est porteur de sens, que les sponsors de communautés y adhèrent et que les animateurs sont accompagnés sur la durée. Autre élément clé : l’adhésion du management de l’entreprise. Les réponses illustrent qu’une entreprise dont le comité de direction favorise ces nouveaux usages, souvent en rupture, change plus rapidement et efficacement. Avec le support des « business units » et des équipes RH.

Également, la sensibilisation des collaborateurs au digital devient, en 2016, une réelle priorité : 54% des dirigeants ont mis en place des dispositifs dédiés, soit quinze points de plus qu’en 2015. Reverse mentoring, ambassadeurs digitaux, comité d’évangélisation, autant d’initiatives visant à aider les équipes à intégrer le digital dans leur quotidien. Autour de trois piliers : gouvernance, management et formation. La digitalisation de l’entreprise implique la transformation de l’organisation du travail et la réinvention des pratiques managériales traditionnelles. Mobilité, transversalité, collaboration, désintermédiation : autant de mutations induites par la technologie qui modifient durablement la hiérarchie et les rôles au sein de l’entreprise, notamment celui de manager de proximité, premier acteur à embarquer dans ce processus de changement.

Dernier domaine de progrès : la politique de marque employeur. 71% des dirigeants sont déjà actifs, ou ont lancé des initiatives pour promouvoir leur entreprise sur les médias sociaux (+7 points vs 2015). Car, au même titre que pour les actuels collaborateurs, le digital est un formidable moyen d’attirer de nouveaux talents. Pages et offres d’emploi sur LinkedIn, page Facebook dédiée au recrutement, ambassadeurs sur Twitter : autant d’initiatives visant à véhiculer largement l’image de l’entreprise dans l’esprit des générations Y et Z. Et impliquant toute la chaîne de management, et plus seulement les équipes RH. Lesquelles semblent désormais ouvertes à laisser une plus grande autonomie en matière de communication externe aux collaborateurs, dans un cadre mieux structuré.

Trois domaines méritent, cependant, de progresser. Tout d’abord, la politique en matière de BYOD3. 67% des dirigeants sondés n’y sont toujours pas favorables, soit cinq points de plus qu’en 2015. Risques de sécurité, crainte de moins maîtriser le parc de matériels et faible modélisation des usages : tels sont les freins, comme en 2015, qui sont le plus fréquemment cités. 

Ensuite, la promotion du télétravail. Là encore, 67% de nos répondants n’y sont pas favorables (dont un tiers « pas du tout favorables », soit vingt-trois points de plus qu’en 2015). Pourtant, les nouveaux « codes » du travail, le développement du collaboratif ATAWAD et l’arrivée de nouvelle génération sur le marché sont autant d’indicateurs que les choses doivent changer. Au-delà du manque de confiance que mettent en avant certains dirigeants, il s’agit surtout d’une véritable crainte de cette révolution de la culture interne. Qui bouscule des principes de management bien établis depuis plusieurs décennies, fondés sur le contrôle et la recherche de productivité. Et (hélas) moins sur l’innovation, l’intelligence collective et la recherche de transversalité pour partager information, connaissance et bonnes pratiques, indépendamment des frontières physiques.

Enfin, les modes d’expression de la créativité et de l’innovation en entreprise. Pour plus de la moitié des dirigeants, ils passent encore par chaque collaborateur de manière individuelle. Trop peu par les clients (16%) et seuls 41% les considèrent comme relevant d’une approche collective, soutenue par une cellule d’innovation dédiée ou des plateformes d’intelligence collective (relevant souvent d’un RSE). Comme ce fut le cas dans les années 1980, l’innovation digitale est encore souvent perçue comme de la responsabilité d’une direction dédiée. Et c’est notamment le rôle des CDO d’instiller une culture et des principes de management décentralisés valorisant cette approche collective. Quitte à les canaliser dans un premier temps, au travers d’initiatives plus structurées, au service de l’ensemble des services de l’entreprise. À noter : dans 40% des cas, la fonction dédiée au digital et à la transformation induite, est du ressort des comités exécutifs et des comités de direction. Et dans près d’un cas sur cinq, chaque division/ direction pilote ses propres initiatives.

DÉ-SILOTAGE DE LA CHAÎNE DE VALEUR PAR LA DIGITALISATION DES PROCESSUS

85% des dirigeants interrogés estiment que l’impact du digital sur la transformation des processus opérationnels et/ou de support est important ou majeur. Nous le répétons : activer l’ensemble des composantes du changement digital est une condition de succès de toute transformation. Au service non seulement de l’efficacité opérationnelle, mais aussi et surtout de ses clients ! Afin de réduire le « timeto- market », d’améliorer la qualité, de réduire ses coûts de production, d’exploitation et de commercialisation, mais aussi de soutenir de nouveaux « business models », contrer de nouveaux entrants, être à la pointe des innovations de marché. Ceci nécessite de repenser l’ensemble de sa chaîne de valeur. Tous ces enjeux ne peuvent être abordés que par une remise à plat de son modèle opérationnel.

Comment qualifier les apports du digital pour transformer cette chaîne de valeur et s’adapter à de nouveaux contextes ? Nous l’expliquions ainsi en 2015 :

  • « Dématérialiser pour simplifier les parcours client, tout en réduisant les coûts et gagnant en agilité
  • Socialiser les échanges pour gagner en réactivité et favoriser l’efficacité d’une tâche en la partageant à plusieurs, en faisant collaborer des populations de manière concomitante et non plus séquentielle ;
  • S’ouvrir vers le monde extérieur, en intégrant dans ses processus et ses systèmes d’information des partenaires tiers, clients, fournisseurs, start-up, qui contribueront plus efficacement à la construction du service, à la maintenance des matériels, à la production d’une offre plus adaptée, et ce plus rapidement ;
  • Être proactif en instillant, au sein même des processus de conception, de fabrication, de maintenance ou de commercialisation, des technologies (via, par exemple, des objets connectés), permettant d’anticiper les actions à mener, de réagir en temps réel à des aléas (techniques, commerciaux, financiers) et de proposer des solutions automatisées permettant de rendre chaque processus plus autonome et donc plus efficace ;
  • Enfin, réassigner à des tiers certains pans de processus historiquement dévolus à l’organisation, mais sur lesquels leur degré de pertinence peut être valablement délégué à d’autres, plus efficaces pour les réaliser. »

En 2016, les progrès sont notables : sur quatre de ces cinq domaines de transformation, les dirigeants ont lancé des initiatives. Même si elles portent, comme l’an passé, en priorité sur la socialisation (+6 points), la réassignation de tâches (+5 points), la dématérialisation et l’ouverture aux tiers (+4 points). Avec un avancement notable en matière d’ouverture et d’alignement de leurs processus avec des tiers, partenaires, start-up voire clients. C’est une conséquence du développement de l’innovation qui nécessite d’interagir et de s’intégrer plus finement avec l’ensemble de son écosystème digital.

Egalement, nous pouvons noter des efforts sur la notion d’expérimentations ou de Proof of Concept (POC) afin de dé-siloter certains processus : faire communiquer des pans entiers de la chaîne de valeur, bénéficier de l’apport des technologies de nouvelle génération pour produire plus rapidement et à moindre coût. Sur ces quatre domaines de transformation, entre 42% et 53% des dirigeants (soit +8 à +12 points vs 2015) constatent ces progrès : « quelques processus clés sont dématérialisés » ; « quelques outils existent pour favoriser la collaboration » ; « quelques processus incluent des partenaires » ; ou « quelques tâches sont effectivement réassignés ». Les dirigeants y vont par petites touches, testant et apprenant de ces expérimentations avant de généraliser à l’ensemble des processus de production, de maintenance, d’exploitation ou de distribution. C’est, d’une certaine manière, l’esprit start-up qui fait son chemin au sein des grands groupes !

À l’opposé, il est surprenant de constater que la proactivité des processus est en retrait alors que le développement de l’Internet des objets est sur toutes les lèvres, nos dirigeants semblent encore dans une phase d’expérimentation – surtout dans le B2C. Les acteurs B2B ont, depuis plus longtemps, intégré ces apports dans leurs processus de production. C’est plus rare sur les opérations de type « front-office », en prise directe avec les clients grand public. Mais les choses évoluent : l’Internet des objets devient une priorité d’investissement !44% des dirigeants ont des initiatives en cours – dont les deux-tiers dans la sphère « client » plus que « production ». 29% explorent ce domaine, même s’ils n’ont pas encore de réalisation concrète à date. Et seul un dirigeant sur quatre ne prévoit pas d’investir sur ce sujet, principalement pour des raisons de niveau de maturité, de coûts et de risques sur la sécurité des échanges de données. Un résultat étonnant à l’heure où les analystes estiment que 15% des objets seront connectés en 2020, et que leur nombre passera, avec 5,5 millions de nouveaux objets connectés chaque jour, à 6,8 milliards en 2016 (+30% vs 2015).

TECHNOLOGIES DE NOUVELLE GÉNÉRATION : DIFFÉRENCIATION, OUVERTURE ET ÉVOLUTIVITÉ AU SERVICE DES MÉTIERS

Quid des technologies de nouvelle génération et de leur impact sur les architectures d’entreprise..? Sans technologies, pas de transformation digitale aboutie. A contrario, ne se focaliser que sur les technologies limite l’adaptation des modèles tant économiques qu’opérationnels. En les démultipliant, les entreprises créent une forte différenciation, à condition qu’elles soient capables de les démystifier en interne.

Quelles entreprises réussissent le mieux leur adaptation à ces nouveaux « business models »..? Celles où les DSI sont de véritables « business partners » des métiers, collaborant avec les CDO ou tout autre porteur du programme de transformation, largement ouvertes sur l’écosystème digital et capables de faire évoluer leurs architectures au rythme des innovations constantes. Cette année, nous constatons que le débat sur le positionnement des DSI est quelque peu dépassé. La question n’est plus tant « quel positionnement ? » mais « comment exploiter au mieux un positionnement qui a, de fait, grandement évolué depuis deux ans ? ». Preuve en est que nous avons passé la barre symbolique des 50% de dirigeants affirmant être plutôt ou très satisfaits de leurs systèmes d’information. Les DSI ont su progressivement s’adapter aux contraintes tant externes (meilleure réactivité, adaptation aux usages mobiles, …) qu’internes (construction de stores, travail conjoint avec les métiers en mode agile, diffusion progressive d’une culture DevOps, …).

Premier constat : l’évolutivité des systèmes d’information est encore vécue comme un frein à la transformation. Comme en 2015, près de deux-tiers des dirigeants souscrivent à cette affirmation. Évolutivité freinée par un patrimoine applicatif et des architectures historiquement développés et organisés en silos, notamment sur le « front-office » : face à des clients suréquipés, mobiles, versatiles, drainés par des pure players du web, la capacité des architectures informatiques des « Empires » à s’affranchir d’un « legacy » est souvent faible. Leur agilité pour servir rapidement de nouveaux « business models » ouverts et évolutifs, tout en répondant au cœur d’activité de l’entreprise, est mise à mal. 8% des entreprises interrogées, parmi les plus avancées, s’appuient déjà sur des architectures ouvertes, orientées services et ayant intégré nativement un découplage des interfaces clients de la logique métier. Ces architectures sont souvent basées sur des API plus que de simples applications (cantonnées aux services de front-office), certes plus stables, mais également beaucoup plus engageantes dans la structuration des flux d’information. Autre frein à l’avènement du digital : le degré d’ouverture des systèmes d’information.

Le constat ne change pas en 2016. Puisque 68% des dirigeants les considèrent faiblement – voire très peu – ouverts aux clients comme aux partenaires externes. Avec une présence sur le web souvent caractérisée par une couche encapsulant le « legacy », freinant la cohérence des échanges en temps réel avec les tiers, clients ou partenaires, et limitant la mise en œuvre de dispositifs réellement cross-canal. Même si, au plan des échanges avec les métiers, les démarches agiles (adoptées majoritairement par près de 30% de nos répondants) ont facilité la réduction du « time-to-market » et largement augmenté la pertinence des solutions proposées pour adresser, dans des délais acceptables, les attentes du marché. Demain, la propagation de l’approche DevOps devrait fluidifier le nœud gordien que constitue la mise en production des systems of innovation, et faciliter le continous delivery que les GAFA ont nativement adopté. 

TRANSFORMATION DIGITALE : LES 4D DU BON MIX-DIGITAL !

La transformation digitale reste une priorité pour les entreprises. Pourtant, 56% des dirigeants estiment que, globalement, leurs projets sont très peu ou faiblement avancés. À peine deux points de moins qu’en 2015 ! 

Mais en 2016 les choses semblent avoir évolué : les investissements favorisant la diffusion d’une culturedigitale en interne ont très largement progressé, pour 56% des dirigeants. C’est la traduction de ce retour au réalisme et au pragmatisme : transformer son entreprise au plan digital passe avant tout par ses hommes et femmes. Même si le niveau d’acculturation des collaborateurs apparaît encore insuffisant, 2015 aura été l’année de l’accompagnement du changement, de la remise en question des modes de management trop traditionnels et de l’éclosion de l’intelligence collective et de l’innovation ouverte, tant en interne qu’en externe. 

Certaines entreprises leaders ont donné le « la » en investissant massivement dans des programmes d’accompagnement de l’ensemble de leurs collaborateurs, tous âges et sensibilité au digital confondus. Comme l’exprimait en 2015 un responsable du groupe La Poste, « il faut embarquer tout le monde dans cette vaste transformation ! ».

Sans surprise, les projets de digitalisation de l’expérience client sont cités par 53% de nos dirigeants comme source d’avancées incontestables. Très logiquement, du fait que le digital s’est introduit dans les entreprises au travers de l’évolution des usages et des interactions avec les clients. Mais des efforts restent à mener afin de simplifier ces interactions opérationnelles, et d’embarquer les équipes sur le terrain, au contact quotidien de leurs clients, en utilisant toutes les ressources des technologies digitales pour faciliter leur quotidien. Pour les mettre en capacité d’interagir de manière pertinente avec leurs clients, en temps réel. 

Pour les trois autres composantes, les dirigeants estiment que le degré d’avancement de leurs projets de transformation digitale est faible – voire très faible. Dans l’ordre, on citera :

  • Les projets contribuant à contrer la disruption des modèles économiques (49% vs 52% en 2015) ;
  • Les projets de désilotage de la chaîne de valeur via la digitalisation des processus opérationnels et de support (57%, stable vs 2015) ;
  • Enfin, les projets favorisant la différenciation via l’évolutivité et / ou l’adaptabilité des systèmes d’information (62%, stable vs 2015).

Digiatl-CSC

Le Baromètre de la Transformation Digitale 2016 illustre ces 4D de manière globale, tel que l’expriment les 150 dirigeants que CSC a interrogés. Parmi eux, 129 ont effectivement conduit un programme de transformation, prioritairement pour digitaliser l’expérience client (90% vs 87 en 2015). Puis pour aborder les enjeux de disruption de leur modèle économique (81% vs 84% en 2015). Enfin, pour désiloter leur chaîne de valeur en digitalisant leurs processus (77% vs 71% en 2015) et diffuser le digital en interne (74% vs 76% en 2015).

A ces 4D du mix-digital s’ajoute une cinquième composante, celle des technologies de nouvelle génération, considérée comme prioritaire par 81% des dirigeants (vs 79% en 2015) ; car s’appuyant sur de nouvelles architectures des systèmes d’information rendus plus évolutifs, ouverts et adaptatifs grâce aux technologies de nouvelle génération, cloud computing, Big Data et IoT en tête. Finalement, cette Différenciation par les technologies constitue notre cinquième « D » du mix-digital !

Enseignement clé de notre enquête, corroboré par les modèles d’évaluation élaborés par CSC : ces 4D du mix-digital sont indissociables, et toute entreprise souhaitant se transformer doit activer chacun d’entre eux, sans doute à des degrés divers en fonction de son environnement concurrentiel, de la maturité de l’écosystème digital dans lequel elle évolue et de sa propre culture. Et, comme en matière de marketing-mix, chaque levier est porteur de valeur. À condition de l’activer avec réalisme et pragmatisme, en évaluant finement son degré de contribution à l’atteinte de la stratégie actée, et en évitant un écart trop flagrant entre niveau d’ambition et capacité de changement du modèle opérationnel. 

Dans tous les cas, il convient de coordonner les efforts entre tous les acteurs de l’entreprise. Car la transformation digitale est transversale et ne doit, ni peut, rester l’apanage d’une direction fonctionnelle ou opérationnelle unique. En 2016, nous constatons le rôle accru des CDO dans l’accompagnement des programmes de transformation digitale. 24% des dirigeants considèrent qu’ils sont les véritables sponsors des initiatives digitales, seuls ou accompagnés par les membres des comités exécutifs et/ ou de direction dans plus d’un cas sur deux. Et, même si la fonction d’animateur de cette transformation digitale n’est pas toujours logée au sein d’une direction du digital dédiée, elle intervient dans tous les cas comme catalyseur du changement. Que le CDO soit membre d’un comité de direction (dans 40% des cas), ou rattaché à la direction générale (dans 18% des cas), à la direction marketing ou commerciale (dans 13% des cas) ou à la DSI (dans 8% des cas). 

Réel progrès que nous constatons depuis plus de deux ans : le CDO, en collaboration étroite avec la DSI mais également les autres directions de chaque organisation, aide à aligner les entreprises sur un objectif commun. Il/elle apporte réalisme dans le niveau d’ambition, et innovation dans les approches à promouvoir pour conduire le changement. Il/elle sait rester pragmatique dans la conduite d’actions concrètes pour refondre le modèle opérationnel. Comme le soulignait un CDO interrogé dans le cadre de notre Baromètre 2016 : « une chose est sûre, on ne peut vraiment pas faire ce job seul! ».

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@coesteve1
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