La réussite d’un projet ERP relève de la seule responsabilité de la Direction Générale – Par Guy Tubiana, Président du Groupe TVH Consulting

The Team.The dude x 9 building colorful puzzle from blueprint.

Selon une récente étude[1], la contribution de l’ERP aux performances de l’entreprise est jugée très forte ou forte par 54% des dirigeants interrogés. Par conséquent, l’ERP, cœur du système d’information, ne doit pas être envisagé comme un  « mal nécessaire » mais comme une composante essentielle de la stratégie de l’entreprise, et, quand il se renouvelle, offre la formidable opportunité de se réinventer ! Les orientations stratégiques de l’entreprise et la refonte de son système d’information doivent être pensées et projetées simultanément, afin non seulement d’améliorer l’ensemble des processus concourant à l’obtention d’un niveau de service optimum mais également afin de soutenir au mieux les prises de décision tant réactives que proactives. L’implication de la Direction Générale est donc primordiale pour la réussite d’un projet ERP et ce, à six niveaux :

La Direction Générale doit s’assurer que le projet ERP s’inscrit dans l’ADN de l’entreprise

Tout d’abord, lorsqu’elle acte la refonte de son système d’information, la Direction Générale doit veiller à ce que les nouvelles orientations choisies respectent la nature profonde de l’entreprise en termes de métiers actuels et futurs, d’histoire et de valeurs, de positionnement, d’organisation, de perspectives (développement international, croissance externe, nouvelles activités, etc.) ou encore de mise à disposition de moyens humains et financiers.

Tolérant mais pas permissif : La Direction Générale fixe le seuil de tolérance aux « mauvaises pratiques »

On voit trop souvent, même dans de grandes structures, des pratiques qui fragilisent les données et qui rendent le pilotage de l’entreprise plus complexe. La Direction Générale est en droit d’avoir un système d’information à la hauteur de ses ambitions et de ses attentes. Elle doit avoir un niveau d’exigence élevé et ne pas accepter certaines insuffisances (cf schéma ci-après).

De nombreux arguments sont mis en avant pour justifier ces pratiques : la complexité du système en place, les immuables habitudes de travail, le manque de temps ou encore les volumes croissants de données à traiter par exemple. Or, ces approximations et défaillances, tout particulièrement en période d’incertitude économique, peuvent coûter cher à l’entreprise et mettre à mal sa compétitivité.

La Direction Générale définit les enjeux stratégiques et les objectifs du projet.

Le Comité de Direction doit se fixer un périmètre et un planning de projet en phase avec les moyens humains et financiers attribués. Il est du ressort de la Direction Générale d’insuffler une dynamique et de communiquer régulièrement tout au long de la vie du projet, en s’appuyant sur des indicateurs partagés par les acteurs clés de l’entreprise et facilement mesurables.

Elle doit également attribuer un périmètre précis au projet : le cadrage du projet concerne à la fois les processus, les ressources, les retours sur investissements attendus, etc. Plus le périmètre du projet sera clairement établi, plus le suivi (budgets et délais) sera facilité.

En outre, il est important que le projet conserve une certaine souplesse. Il devra s’adapter et évoluer pour répondre aux nouvelles contraintes (internes et externes) qui émergeront tout au long de la mise en œuvre du nouveau système d’information.

Enfin, l’amortissement d’un tel projet d’investissement doit être calculé sur 10 ou 15 ans et non sur des bases uniquement comptables habituelles de 3 à 5 ans qui ne peuvent être que fiscales. La Direction Générale ne doit pas seulement prendre en compte le point de vue des actionnaires ou des différentes directions métier. Il faut mesurer la valeur ajoutée apportée à l’amélioration des conditions de travail et l’innovation engendrée par cet outil stratégique sur le moyen et long terme. Le système d’information doit être perçu comme un centre de profit et non un centre de coût.

La Direction Générale détermine le niveau d’engagement attendu

Dès les prémices de la réflexion, la Direction Générale doit accompagner les équipes projets sur les modalités du choix de la solution et le niveau d’engagement attendu. Si les phases d’appel d’offres et de constitution du cahier des charges sont importantes, l’étude comparative est une étape clé car elle permet aux dirigeants d’entreprises de « sélectionner » la meilleure solution ERP en fonction de leur contexte et en s’appuyant sur cinq axes fondamentaux : la prise en compte des métiers d’aujourd’hui et de demain, la couverture de besoins spécifiques (internationaux, multi-sites, multi-législations), l’évaluation du degré de flexibilité de l’entreprise, la connaissance précise des zones à risques et l’intégration de l’équipe projet au cœur du choix. La phase suivante, celle du Proof of Concept, est également décisive car elle permet de s’assurer que l’ERP sélectionné répond bien aux attentes métier et techniques, dans le cadre d’une maquette réalisée à partir des données réelles de l’entreprise.

La Direction Générale s’engage aux côtés de son Comité de Direction pour choisir la « meilleure » solution

La durée de vie moyenne d’un ERP étant estimée à plus de 10 ans, il est important de fiabiliser cet investissement à long terme. 8 critères sont déterminants dans le choix d’une solution ERP : la couverture fonctionnelle pour les métiers de l’entreprise, la pérennité de l’éditeur, la roadmap de la solution, le positionnement de la solution à l’international, la disponibilité des ressources sur le marché, la représentativité de ses références clients, l’évolutivité de la solution et la liberté d’adaptation.

En outre, la Direction Générale doit être capable de prendre du recul par rapport aux demandes partisanes. Elle doit soutenir l’équipe projet dans cette démarche et l’aider à étudier les demandes spécifiques, à arbitrer et valider les choix clés au fur et à mesure de l’avancement du projet.

La Direction Générale construit un partenariat « gagnant-gagnant » avec l’intégrateur

Très en amont du projet, les Directions Générales des deux parties doivent s’assurer du partage de valeurs communes, du niveau d’engagement, de la définition claire des objectifs et des attentes de chacun. Le choix de l’intégrateur doit répondre à 9 critères essentiels : l’intégration ERP comme cœur de métier, une expertise technique et fonctionnelle reconnue sur la solution choisie, une méthodologie éprouvée et agile, un engagement sur les résultats (respect du budget, des délais et des KPI projet), un partenariat fort avec l’éditeur de la solution retenue, une solidité et indépendance financière, un développement à l’international et des références clients significatives.

Dernier point et non des moindres, c’est la Direction Générale qui doit insuffler la dynamique projet au sein de toute l’entreprise. Elle doit accompagner cette transformation, accorder les moyens humains et financiers au projet, arbitrer sur les décisions à prendre mais aussi communiquer à chaque étape du projet dur l’avancement et le respect des objectifs.

Pour encore trop de projets ERP en dérive ou en échec, la faute est attribuée à la DSI ou à la Direction de projets… alors que bien souvent, c’est la Direction Générale qui n’a pas totalement joué son rôle !


[1] Etude CXP réalisée auprès de 324 décideurs – mai 2014 – http://www.cxp.fr/sites/default/fles/images/presentation_erp_survey.pdf

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La réussite d’un projet ERP relève de la seule responsabilité de la Direction Générale – Par Guy Tubiana, Président du Groupe TVH Consulting

The Team.The dude x 9 building colorful puzzle from blueprint. 2nd octobre, 2015

Selon une récente étude[1], la contribution de l’ERP aux performances de l’entreprise est jugée très forte ou forte par 54% des dirigeants interrogés. Par conséquent, l’ERP, cœur du système d’information, ne doit pas être envisagé comme un  « mal nécessaire » mais comme une composante essentielle de la stratégie de l’entreprise, et, quand il se renouvelle, offre la formidable opportunité de se réinventer ! Les orientations stratégiques de l’entreprise et la refonte de son système d’information doivent être pensées et projetées simultanément, afin non seulement d’améliorer l’ensemble des processus concourant à l’obtention d’un niveau de service optimum mais également afin de soutenir au mieux les prises de décision tant réactives que proactives. L’implication de la Direction Générale est donc primordiale pour la réussite d’un projet ERP et ce, à six niveaux :

La Direction Générale doit s’assurer que le projet ERP s’inscrit dans l’ADN de l’entreprise

Tout d’abord, lorsqu’elle acte la refonte de son système d’information, la Direction Générale doit veiller à ce que les nouvelles orientations choisies respectent la nature profonde de l’entreprise en termes de métiers actuels et futurs, d’histoire et de valeurs, de positionnement, d’organisation, de perspectives (développement international, croissance externe, nouvelles activités, etc.) ou encore de mise à disposition de moyens humains et financiers.

Tolérant mais pas permissif : La Direction Générale fixe le seuil de tolérance aux « mauvaises pratiques »

On voit trop souvent, même dans de grandes structures, des pratiques qui fragilisent les données et qui rendent le pilotage de l’entreprise plus complexe. La Direction Générale est en droit d’avoir un système d’information à la hauteur de ses ambitions et de ses attentes. Elle doit avoir un niveau d’exigence élevé et ne pas accepter certaines insuffisances (cf schéma ci-après).

De nombreux arguments sont mis en avant pour justifier ces pratiques : la complexité du système en place, les immuables habitudes de travail, le manque de temps ou encore les volumes croissants de données à traiter par exemple. Or, ces approximations et défaillances, tout particulièrement en période d’incertitude économique, peuvent coûter cher à l’entreprise et mettre à mal sa compétitivité.

La Direction Générale définit les enjeux stratégiques et les objectifs du projet.

Le Comité de Direction doit se fixer un périmètre et un planning de projet en phase avec les moyens humains et financiers attribués. Il est du ressort de la Direction Générale d’insuffler une dynamique et de communiquer régulièrement tout au long de la vie du projet, en s’appuyant sur des indicateurs partagés par les acteurs clés de l’entreprise et facilement mesurables.

Elle doit également attribuer un périmètre précis au projet : le cadrage du projet concerne à la fois les processus, les ressources, les retours sur investissements attendus, etc. Plus le périmètre du projet sera clairement établi, plus le suivi (budgets et délais) sera facilité.

En outre, il est important que le projet conserve une certaine souplesse. Il devra s’adapter et évoluer pour répondre aux nouvelles contraintes (internes et externes) qui émergeront tout au long de la mise en œuvre du nouveau système d’information.

Enfin, l’amortissement d’un tel projet d’investissement doit être calculé sur 10 ou 15 ans et non sur des bases uniquement comptables habituelles de 3 à 5 ans qui ne peuvent être que fiscales. La Direction Générale ne doit pas seulement prendre en compte le point de vue des actionnaires ou des différentes directions métier. Il faut mesurer la valeur ajoutée apportée à l’amélioration des conditions de travail et l’innovation engendrée par cet outil stratégique sur le moyen et long terme. Le système d’information doit être perçu comme un centre de profit et non un centre de coût.

La Direction Générale détermine le niveau d’engagement attendu

Dès les prémices de la réflexion, la Direction Générale doit accompagner les équipes projets sur les modalités du choix de la solution et le niveau d’engagement attendu. Si les phases d’appel d’offres et de constitution du cahier des charges sont importantes, l’étude comparative est une étape clé car elle permet aux dirigeants d’entreprises de « sélectionner » la meilleure solution ERP en fonction de leur contexte et en s’appuyant sur cinq axes fondamentaux : la prise en compte des métiers d’aujourd’hui et de demain, la couverture de besoins spécifiques (internationaux, multi-sites, multi-législations), l’évaluation du degré de flexibilité de l’entreprise, la connaissance précise des zones à risques et l’intégration de l’équipe projet au cœur du choix. La phase suivante, celle du Proof of Concept, est également décisive car elle permet de s’assurer que l’ERP sélectionné répond bien aux attentes métier et techniques, dans le cadre d’une maquette réalisée à partir des données réelles de l’entreprise.

La Direction Générale s’engage aux côtés de son Comité de Direction pour choisir la « meilleure » solution

La durée de vie moyenne d’un ERP étant estimée à plus de 10 ans, il est important de fiabiliser cet investissement à long terme. 8 critères sont déterminants dans le choix d’une solution ERP : la couverture fonctionnelle pour les métiers de l’entreprise, la pérennité de l’éditeur, la roadmap de la solution, le positionnement de la solution à l’international, la disponibilité des ressources sur le marché, la représentativité de ses références clients, l’évolutivité de la solution et la liberté d’adaptation.

En outre, la Direction Générale doit être capable de prendre du recul par rapport aux demandes partisanes. Elle doit soutenir l’équipe projet dans cette démarche et l’aider à étudier les demandes spécifiques, à arbitrer et valider les choix clés au fur et à mesure de l’avancement du projet.

La Direction Générale construit un partenariat « gagnant-gagnant » avec l’intégrateur

Très en amont du projet, les Directions Générales des deux parties doivent s’assurer du partage de valeurs communes, du niveau d’engagement, de la définition claire des objectifs et des attentes de chacun. Le choix de l’intégrateur doit répondre à 9 critères essentiels : l’intégration ERP comme cœur de métier, une expertise technique et fonctionnelle reconnue sur la solution choisie, une méthodologie éprouvée et agile, un engagement sur les résultats (respect du budget, des délais et des KPI projet), un partenariat fort avec l’éditeur de la solution retenue, une solidité et indépendance financière, un développement à l’international et des références clients significatives.

Dernier point et non des moindres, c’est la Direction Générale qui doit insuffler la dynamique projet au sein de toute l’entreprise. Elle doit accompagner cette transformation, accorder les moyens humains et financiers au projet, arbitrer sur les décisions à prendre mais aussi communiquer à chaque étape du projet dur l’avancement et le respect des objectifs.

Pour encore trop de projets ERP en dérive ou en échec, la faute est attribuée à la DSI ou à la Direction de projets… alors que bien souvent, c’est la Direction Générale qui n’a pas totalement joué son rôle !


[1] Etude CXP réalisée auprès de 324 décideurs – mai 2014 – http://www.cxp.fr/sites/default/fles/images/presentation_erp_survey.pdf

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