in

Perspectives 2017 pour le PMO : 5 tendances que votre entreprise ne peut pas se permettre d’ignorer | Changepoint

Voici venue la période de l’année où analystes sectoriels, experts et fournisseurs se penchent sur leur boule de cristal afin de formuler leurs prévisions pour l’année à venir. Cette année, disons-le tout net, c’est une vraie jungle.

L’heure est aux prévisions

Le rythme de l’innovation continue de s’accélérer. De nouvelles technologies sont adoptées à une cadence vertigineuse, et l’irruption de la génération Y dans le monde du travail ne fait que précipiter cette adoption. De nouveaux marchés, tels que celui des outils léger de gestion des tâches, ont fait leur apparition, et les mots-tendance d’hier comme « Cloud » ou « Big Data » n’ont plus rien de novateur.

L’innovation a changé la donne dans tous les secteurs d’activité. Les systèmes d’instrumentation de Tesla ont plus à voir avec l’iPhone ou l’iPad qu’avec des dispositifs automobiles. Un géant historique de la distribution comme Walmart teste actuellement le retrait en voiture des commandes passées en ligne, tandis que, quelques jours seulement après son lancement, Amazon Go consacre l’obsolescence du passage en caisse traditionnel. Dans le domaine des jeux en ligne, la franchise multimédia Pokémon célèbre ses 20 ans d’existence par un tournant historique en totalisant plus de 500 millions de téléchargements pour son application de réalité augmentée Pokémon GO. Plusieurs mois après son lancement, celle-ci attire encore près de 24 millions d’utilisateurs actifs par jour1.

La rupture est devenue la norme et redéfinit sans répit les marchés et les secteurs d’activité. Elle transforme nos habitudes de travail, de vente, de collaboration et de pensée. La transformation numérique reste un redoutable défi pour les entreprises, la rationalisation des nouvelles technologies et la prise des décisions associées tenant plus du numéro de contorsionniste que de l’agilité stratégique.

La technologie est le siège de nombreux changements, qui affectent aussi bien votre entreprise que les individus acteurs de sa réussite. À l’aube de l’année 2017, les visées ambitieuses et audacieuses poursuivies sans relâche par le secteur technologique continueront de transformer le paysage à un rythme tout aussi soutenu.

Les entreprises qui gagnent sont agiles et adaptables. Mais avec l’émergence de technologies toujours plus prometteuses, les entreprises en quête d’une organisation et d’une stratégie agiles se heurtent à une complexité et une confusion croissantes. L’éventail des choix possibles est trop vaste. Pour déterminer son degré d’agilité optimal, votre entreprise doit être capable d’identifier, d’évaluer et d’éliminer les inefficiences en temps réel tout en assurant la bonne marche de ses systèmes, technologies et initiatives clés.

Le présent livre blanc examine cinq tendances susceptibles de façonner la conception, le développement, le test et le déploiement des matériels, des logiciels et des services, ainsi que leur impact sur votre entreprise et, en particulier, sur le bureau de gestion des projets (PMO).

L’objectif pour 2017 ? Mettre de l’ordre dans le chaos.

La focalisation sur le personnel, nouveau visage de la focalisation sur le client

Commençons par l’essentiel : vos employés. La génération Y inonde d’ores et déjà le marché du travail, talonnée de près par la génération Z. PwC2 estime que, d’ici à 2020, la génération Y constituera la moitié de la main-d’œuvre mondiale, tandis que Forbes3 voit cette proportion grimper jusqu’à 75 % à l’horizon 2030. Cette génération est porteuse de nouvelles attentes et aspirations de carrière qui transforment fondamentalement la nature même du travail.

À la différence de leurs prédécesseurs, les représentants de la génération Y sont, dans leur majorité, rebutés par les structures organisationnelles rigides et les silos informationnels. Ils privilégient une rétroaction transparente sur leurs performances, et leur degré d’engagement est souvent fonction de la visibilité dont ils disposent sur leur situation. Ils sont également plus susceptibles de rester constamment ouverts à de nouvelles opportunités. La durée moyenne de séjour en poste des membres de la génération Y est de deux ans, contre sept ans pour les baby-boomers3.

Cette accélération du roulement du personnel a de lourdes conséquences financières dans tous les secteurs d’activité. Selon Gallup4, le taux de roulement élevé des employés de la génération Y coûterait d’ores et déjà 30,5 milliards de dollars à l’économie américaine, et l’arrivée de la génération Z sur le marché du travail ne fera qu’alourdir la facture. Les entreprises attentives à l’évolution des coûts vont donc chercher à compenser rapidement les répercussions négatives du roulement du personnel sur la productivité, sur la qualité et sur les services offerts. Cette adaptation prendra la forme d’une focalisation sur le personnel, et aura une incidence directe sur la façon dont les PMO gèrent les ressources requises pour mener à bien leurs projets.

Quelles implications pour votre PMO ?

Si l’afflux de la génération Y se présente à priori comme un problème de ressources humaines, il n’épargne cependant pas votre PMO. Un sondage Gallup révèle ainsi que 21 % des salariés de la génération Y ont changé d’emploi au cours de l’année passée, un taux trois fois plus élevé que chez les autres employés. Les pratiques actuelles en matière de gestion des ressources et de planification des capacités liées aux projets vont évoluer pour s’adapter à ce roulement accéléré du personnel. Face au déferlement des natifs de l’ère numérique, les entreprises les plus prévoyantes vont étendre leur planification stratégique de façon à :

Investir dans des technologies leur permettant de gérer plus simplement le roulement du personnel sans compromettre la réussite des projets ;

Répondre à la demande de transparence en déployant des systèmes capables d’informer les employés eux-mêmes ainsi que les autres parties prenantes sur la valeur qu’ils apportent.

Gérer le roulement du personnel

La réussite d’un projet découle d’une dynamique d’équipe. Une forte érosion des effectifs peut donc avoir un impact considérable sur les budgets, les délais et l’exécution des projets. Si les employeurs ont un gros effort à fournir pour comprendre, attirer et fidéliser de nouvelles générations de collaborateurs, le PMO doit de son côté accepter le roulement accru des effectifs comme un phénomène normal et inévitable à intégrer dans la planification des ressources.

La gestion des ressources demeure l’une des fonctionnalités clés d’un outil de gestion de portefeuilles de projets (PPM)5. Les outils PPM offrant des fonctions avancées de gestion et de planification de ressources retiendront toute l’attention des PMO. Afin de maîtriser les dotations en effectifs, les chefs de projet et gestionnaires de ressources rechercheront un workflow intégré et une visibilité en temps réel sur l’attribution et l’utilisation des ressources, sur les échéanciers et sur les mesures de performances.

Les processus permettant de dégager les chemins critiques et d’analyser les déficits de compétences vont se généraliser de façon à garantir le maintien de la trajectoire projet en cas de renouvellement des ressources. À mesure que les PMO seront plus nombreux à adopter l’exécution multimode, les outils intégrant simultanément les méthodologies agiles et classiques, ainsi que les besoins associés en termes de dotation en ressources, les aideront à maintenir leurs projets sur les rails quels que soient le roulement du personnel ou la méthode d’exécution. Une gestion de ressources évoluée permet au PMO de privilégier la structure et la normalisation afin d’assurer le respect des échéanciers de projet et la dynamique d’équipe.

En résumé, ces processus plus performants contribuent à faire prévaloir l’ordre sur le chaos en dépit des la variabilité des effectifs.

Tout employé aura enfin le moyen de mesurer sa propre valeur au même titre que son employeur.

Les représentants de la génération Y exigent un degré inédit de transparence sur leurs performances, et sont attirés par les entreprises qui partagent leurs valeurs. Les logiciels de gestion de projets ont évolué de manière à offrir une parfaite transparence à tous les niveaux de l’entreprise. Du point de vue de la dotation en effectifs, les outils avancés de collecte et d’analyse de données permettent à toutes les parties prenantes d’identifier les contributeurs clés d’un projet aussi bien que les collaborateurs sous-performants. L’entreprise est ainsi à même d’optimiser l’affectation des ressources à ses projets. Côté employés, cette visibilité détaillée sur les performances se traduira par des conditions plus équitables pour les négociations de salaire ainsi que par une motivation renforcée.

Fort d’une solution PPM intégrée, le PMO disposera de données plus fines sur les capacités et les performances afin d’éclairer ses décisions d’admission de projets et de planification de ressources. L’amélioration progressive des données lui donnera également les moyens de prédire le retour sur investissement des décisions de développement (par exemple, en lui indiquant qu’un investissement donné dans le développement du personnel engendrerait à l’avenir une amélioration de X points des compétences).

La génération Y remet en question les modèles économiques traditionnels.

Cette tendance est manifeste dans le domaine des RH depuis des années.
« Mais ce sont les processus quotidiens qui doivent aujourd’hui évoluer pour s’adapter à de nouvelles générations de talents. Ces collaborateurs n’ont pas le même rapport au travail ni les mêmes attentes. Les entreprises qui sauront trouver l’équilibre optimal, propre à attirer de nouveaux talents sans déroger aux impératifs de performance de l’entreprise, assureront une satisfaction accrue du personnel et des parties prenantes, toutes générations confondues. » Marianne Crann, Directrice des ressources humaines, Changepoint.

Le gestionnaire de portefeuilles comme nouveau responsable de la stratégie

Toute entreprise repose sur un plan, lui-même étayé par un budget et une stratégie. Dans le modèle traditionnel, ce triptyque est défini une fois par an, à huis clos. Cependant, cette planification annuelle est entièrement fondée sur des données rétrospectives, qui sont alors gravées dans le marbre et communiquées à toutes les strates de l’entreprise pour les quatre trimestres à venir.

Les modèles économiques ont évolué. Le Big Data est les outils analytiques ont ouvert des brèches dans les processus de planification et de budgétisation classiques. La différenciation concurrentielle d’une entreprise repose désormais sur la célérité avec laquelle elle peut exploiter ses capacités d’analyse en temps réel pour se réorienter en fonction des demandes du marché. Il n’est pas de véritable agilité sans la capacité d’accéder aux données pertinentes et de réajuster « le plan » suivant l’évolution des besoins.

Les entreprises tournées vers l’avenir ont conscience que l’agilité stratégique commence par l’examen de leurs portefeuilles et actifs en cours. Nombre d’entre elles vont remettre à l’honneur le rôle du gestionnaire de portefeuilles au sein du PMO, et tirer profit de données temps réel pour identifier les dépendances, effectuer des analyses d’impact et extraire des informations exploitables pour la planification des projets.

Les décisions stratégiques et budgétaires globales resteront entre les mains de l’équipe dirigeante, mais les processus de planification deviendront plus itératifs. Les entreprises se tourneront vers les gestionnaires de portefeuilles pour recueillir les analyses et informations indispensables à la prise de décisions plus pertinentes tenant compte des fluctuations du marché.

Quelles implications pour votre PMO ?

C’est souvent l’arbre qui cache la forêt. La plupart des PMO sont impliqués dans l’exécution, et ont recours à des outils PPM pour simplifier la gestion des projets. Cette situation ne va pas se renverser du jour au lendemain, mais le PMO est appelé à évoluer. Pas de panique. En dépit des augures annonçant la disparition du PMO, 97 % des entreprises considèrent la gestion de projets comme un facteur clé de réussite6.

Les années à venir verront l’émergence d’un PMO éclairé. Cette organisation revendiquera activement le « P » souvent négligé au cœur du sigle PPM pour assumer une véritable gestion des portefeuilles. Dotés d’un robuste outil de gestion de projets ET de portefeuilles, les gestionnaires de portefeuilles disposeront d’informations temps réel pour évaluer l’intégrité des différents portefeuilles, identifier les opportunités, aligner l’exécution sur la stratégie, et communiquer des informations exploitables assorties de recommandations à l’équipe dirigeante. Leurs observations et leurs données d’analyse des performances éclaireront le processus de planification et contribueront à la structuration du pipeline.

Le rôle du PMO évoluera ainsi de la « gestion des processus » à la « gestion de la stratégie ». L’exécution des projets portera sur des initiatives d’autant plus pressantes qu’elles n’auront pas été figées en début d’année et colleront au plus près à l’état actuel de l’activité. À terme, cette transition permettra à des penseurs stratégiques tels que les gestionnaires de portefeuilles de siéger aux instances dirigeantes de l’entreprise avec un titre reflétant cette promotion : Responsable de la stratégie.

Le PMO n’est donc pas appelé à disparaître, mais à se transformer.

« L’activité évolue, et il en va de même pour le bureau de gestion des projets. Le rôle du PMO ne se borne plus à assurer l’exécution des projets dans le respect des délais et des budgets. Loin de la simple gestion du chaos ambiant, il évolue vers un mandat à haute valeur intellectuelle et à fort impact, consistant à instaurer de l’ordre à l’échelle de l’entreprise. Les gestionnaires de portefeuilles ont un rôle essentiel à jouer dans ce contexte. Leur mission sera de garantir l’alignement organisationnel et de maximiser l’impact des investissements. En vérité, le gestionnaire de portefeuilles va devenir un acteur plus influent et plus indispensable que jamais. » Eric Bergman, Vice-président de la gestion des produits, Changepoint

Les résultats comme nouvelle métrique de la réussite

Les entreprises modernes, en particulier celles qui sont nées à l’ère du numérique, vont se focaliser sur les résultats plutôt que sur les extrants. Du fait de la transformation fondamentale engendrée par la numérisation, l’alignement des projets informatiques sur les objectifs métier devient plus important que jamais. Dans ce monde nouveau, il ne suffit plus qu’un projet soit livré dans les délais : il faut aussi qu’il contribue positivement à des objectifs métier tels que la satisfaction ou la fidélisation de la clientèle.

Si le suivi de la réussite des projets compte depuis longtemps parmi les fonctions essentielles du PMO, les données relatives aux délais et aux budgets sont des métriques dépassées qui ne livrent qu’une image incomplète du degré de réussite. Ces métriques relèvent désormais des règles d’hygiène élémentaire du chef de projet. La mesure de la réussite doit aujourd’hui s’étendre aux résultats du projet, notamment en termes de qualité, d’impact et d’avantages obtenus.

La mesure des résultats permet d’évaluer de manière systématique à quel point un projet ou un programme a atteint les objectifs visés, et de démontrer ainsi la valeur apportée aux clients, aux parties prenantes et aux investisseurs. Les outils PPM évolués sont capables de capturer très finement les données et les métriques de performances requises pour produire des mesures axées sur les résultats, de sorte que les entreprises ont enfin la possibilité d’évaluer la réussite d’un projet au-delà des critères de délais, de coûts et de périmètre. Le PMO peut ainsi identifier de manière holistique les facteurs qui contribuent ou concourent à la réussite des projets.

Quelles implications pour votre PMO ?

Considérons le cas d’un PMO bimode ou multimode. Le suivi des métriques axées sur les résultats revêt une importance croissante à mesure que de nouvelles méthodes d’exécution sont introduites et adoptées. Lorsque plusieurs modes d’exécution sont utilisés conjointement, différents types de processus de planification, de besoins en effectifs et de métriques peuvent intervenir dans la réalisation des projets et dans la mesure de leur réussite. Une technologie PPM conçue pour gérer les processus multimode permet d’agréger les données appropriées afin de mesurer les résultats à l’échelle du PMO.

Fait sans précédent, les chefs de projet, les membres de l’équipe dirigeante et les autres parties prenantes auront la possibilité de suivre la progression des projets en temps réel afin de confirmer l’adéquation de la planification aux objectifs métier. Voilà un progrès qui s’est fait attendre. En dépit des possibilités offertes par la technologie actuelle, 57 % des professionnels PMO5 ont encore recours à des méthodes de reporting à postériori reposant notamment sur des feuilles de calcul et sur des systèmes obsolètes et déconnectés.

L’heure est venue de remédier à cette déconnexion. Les PMO qui adoptent des modèles de planification et d’exécution multimodes doivent également rechercher des solutions capables de leur offrir une visibilité sur l’ensemble des projets et de leur fournir des métriques et des rapports en temps réel sur l’état des projets et des portefeuilles. Instrument idéal pour mesurer la réussite, un outil PPM intégré permet aussi aux organisations concernées de s’adapter de façon plus rapide et plus efficace. De fait, les PMO multimodes font état d’un gain d’agilité de 19 % par rapport à ceux qui se contentent d’un seul mode d’exécution5.

À terme, une base PPM robuste sera la condition sine qua non d’une exécution plus intelligente, génératrice de résultats conformes aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

« Qu’il soit « bimode » ou « multimode », ce nouveau modèle d’exécution est désormais une réalité incontournable pour les PMO. Mais cela n’a rien de nouveau en soi. Dans un environnement multimode, la clé de la réussite réside dans la technologie mise en œuvre par les PMO pour gérer l’exécution et mesurer les résultats, indépendamment de la méthode utilisée. Si vos équipes sont tributaires de systèmes déconnectés pour assurer leurs missions, les avantages inhérents au PMO multimode sont d’emblée annihilés. Des équipes de pointe dotées d’une solution PPM formant un écosystème unifié et connecté sont capables de produire des rapports alignés sur les résultats stratégiques. Ce sont les organisations de ce type qui prendront la tête du peloton dans les années à venir. » Alan Shefveland, Directeur Gestion de produits, Stratégie et Innovation, Changepoint.

Les capacités métier occuperont le devant de la scène

On reconnaît les entreprises visionnaires à leurs habitudes d’achat, axées sur les capacités critiques qui favorisent le travail d’équipe. De la rationalisation des applications à la gestion des risques ou à l’amélioration des compétences clés du personnel, l’année à venir fera la part belle à l’amélioration des capacités permettant aux équipes de travailler plus intelligemment.

Il s’agit d’un enjeu crucial, en particulier dans les secteurs les plus actifs en matière de fusions et d’acquisitions. Pour l’année 2016, les transactions de fusion-acquisition annoncées à l’échelle mondiale ont dépassé les 3,29 trillions de dollars7, à quelques encablures seulement du volume record de 4,7 trillions établi en 2015. En 2017, la détermination des acteurs économiques à « s’adapter pour prospérer » devrait pousser les entreprises américaines à recourir encore plus massivement aux fusions-acquisitions pour assurer leur croissance.

Du point de vue des dirigeants d’entreprise, cette accélération répondra à la double nécessité de s’adapter à une évolution brutale du marché et de générer de la croissance dans une économie en stagnation. Nombreux sont ceux qui recourront à la croissance externe pour honorer leur mandat. Selon le 15e US Capital Confidence Barometer réalisé par EY8, 75 % des dirigeants des entreprises américaines envisagent une transaction de fusion-acquisition dans les 12 mois à venir, soit près du double du taux moyen pour les transactions à long terme (45 %).

Ce volume record d’intentions de transaction montre que la fusion-acquisition demeurera une stratégie privilégiée de déploiement du capital, de diversification vers de nouveaux marchés, de transformation du modèle économique et de génération de croissance.

Si la concrétisation d’une mégatransaction est une affaire de plusieurs années qui mobilise fortement les départements RH et marketing autour de l’intégration des effectifs et de la consolidation de l’image de marque, la rationalisation des processus et des technologies pour l’ensemble des unités opérationnelles constitue une étape fondamentale. Dans le cas des entreprises engagées dans une opération de fusion-acquisition, la consolidation des actifs met pleinement à contribution les capacités du PMO.

Quelles implications pour votre PMO ?

Le renforcement des capacités métier affecte le PMO de deux manières :

Indépendamment du scénario particulier de la fusion-acquisition, l’impact résultant de l’identification de nouvelles opportunités va au-delà de la gestion des projets pour affecter directement les initiatives en cours et les plans de maintenance en continu.

Les PMO informatiques seront chargés de rationaliser les nouvelles technologies, de réduire les risques et d’identifier les applications les plus pertinentes pour l’activité.

Rationalisation du portefeuille

Voilà un autre défi en perspective pour les gestionnaires de portefeuilles. À mesure que les architectes métier rationaliseront les portefeuilles à l’échelle de l’entreprise, les gestionnaires de portefeuilles auront un rôle à jouer dans l’identification des initiatives que le PMO peut prendre en charge. Il incombera au PMO de mettre en œuvre ces recommandations et de fournir des métriques orientées résultats garantissant une exécution performante du workflow ainsi que la réalisation des avantages attendus par l’entreprise.

Pour ce faire, les entreprises auront besoin d’une solution PPM capable de fournir des données temps réels sur le portefeuille de projets. Une solution PPM unique permet aux gestionnaires de portefeuilles d’analyser les initiatives à l’échelle de l’entreprise tout entière en vue de repérer les redondances et d’assurer l’intégrité du pipeline.

« À mesure que les entreprises se développent, leurs portefeuilles gagnent également en importance. Des outils sociaux simples et intelligents permettant d’identifier les applications et processus critiques s’avèrent indispensables rationaliser le portefeuille et réduire l’empreinte technologique. Les avantages qui en découlent sont immenses. De la sécurité à l’hygiène des données, la priorité des entreprises en croissance est de rationaliser leurs processus, et non de s’embourber dans le déploiement de technologies prometteuses mais sans réelle valeur ajoutée. » Paul Cramer, Directeur général, Gestion des portefeuilles d’entreprise, Changepoint.

Nouveaux talents, nouvelles technologies… nouveaux risques ?

Revenir à l’état d’esprit de la génération Y. Quatre-vingt-huit pour cent des représentants de la génération Y utilisent leur téléphone pour accéder à Internet8. Cette première génération de natifs de l’ère numérique est constamment à l’affût de solutions permettant de travailler plus simplement, plus facilement et plus intelligemment. Ce sens pratique, conjugué à l’évolution technologique et à la transformation numérique, fait entrer les nouvelles technologies sur le lieu de travail à un rythme tel que le département informatique est pris de vitesse.

Des outils collaboratifs comme Slack et Skype, ou des outils de gestion des tâches tels que Trello, sont faciles à télécharger et fonctionnent sur tout type de terminal. Ils permettent aux membres d’une équipe de communiquer et de collaborer quel que soit le lieu où ils se trouvent. Si l’utilisation de ces technologies permet de lever les obstacles physiques ou virtuels à la collaboration, le caractère délocalisé des applications de gestion des tâches a une incidence négative sur la sécurité.

Ces pratiques de partage de fichiers non sécurisées se traduisent en effet par des risques importants de perte de données ou de non-conformité. Une étude récente du Ponemon Institute9 a révélé que 72 % des professionnels de la sécurité informatique doutent de la capacité de leur entreprise à gérer et contrôler l’accès des employés aux documents et fichiers confidentiels. Plus de la moitié (58 %) de ces entreprises comptent parmi leurs effectifs des employés utilisant une version gratuite d’une application de synchronisation et de partage de fichiers grand public telles que Slack, Dropbox ou Google Drive.

Les outils PPM ont évolué au point de devenir des solutions intégrées (et intégrales) conçues pour créer un référentiel centralisé abritant toutes les données à l’échelle de l’entreprise. Cependant, un PMO exploitant une solution au rabais (ou même dépourvu de toute solution !) perd toute capacité d’organisation des données. Les équipes qui, par souci de simplification, téléchargent à tout moment des solutions innovantes ou plus rapides en vue de résoudre les problèmes non pris en charge par leur outil PPM ne font en réalité que créer de nouveaux points de déconnexion. Plus le nombre d’applications de gestion des tâches en circulation est élevé, moins ces solutions ont de chances d’être intégrées et plus les contenus et les informations projet critiques risquent de se trouver enfermés dans des silos. Ces solutions palliatives sont non pas seulement contre-productives : elles mettent l’informatique de l’entreprise en péril.

Loin de céder à la séduction facile des nouveaux outils de gestion des tâches, le PMO évolué déploiera une solution PPM offrant des fonctionnalités collaboratives, ou capable de s’intégrer avec les outils déjà utilisés dans l’entreprise. Une telle approche permet d’éviter la captation du contenu par les applications gratuites utilisées pour le gérer : ces informations demeurent la propriété de l’entreprise, et les données de projet restent à leur place.

Les entreprises vont se convertir à l’IoT

L’Internet des objets (IoT) n’est pas une nouveauté de cette année, mais il va prendre de la vitesse. Au cours des cinq années à venir, l’adoption de solutions IoT devrait être principalement le fait des entreprises. Nous assisterons par conséquent à une explosion du nombre d’objets connectés, qui passera de 10 milliards en 2015 à 34 milliards, pour une dépense estimée à 6 trillions de dollars10.

Cet Internet des objets omniprésent a commencé à redéfinir notre façon de travailler, de vivre et d’interagir. Si les niveaux de visibilité supplémentaires qu’il procure vont potentiellement favoriser la prise de décision en temps réel et l’agilité métier, cet afflux de données est aussi et surtout le signe d’une évolution fondamentale sur le plan de la stratégie commerciale et de la gestion des tâches. L’influence croissante de l’IoT sur l’activité aura de vastes répercussions sur la gestion des projets, y compris dans des secteurs d’activité et pour des projets jusque-là sans rapport avec Internet.

Les décideurs technophiles cherchant à mettre la puissance de l’IoT au service de leurs clients savent que cette technologie influera également sur tous les aspects de leur propre activité, et notamment sur la planification, la dotation en effectifs, la budgétisation et les métriques de leurs projets. Prenons l’exemple du fabricant d’articles de sport Wilson et de son tout nouveau produit « Wilson X », un ballon de football américain intelligent capable de mesurer la vélocité, l’efficacité de la vrille et la vitesse de rotation. Pour Wilson, la mise sur le marché d’articles de sport intelligents est aussi une opportunité de chercher comment exploiter les objets connectés pour améliorer la mesure des données au sein de ses propres bureaux. Et c’est là qu’intervient le département informatique.

Quelles implications pour votre PMO ?

Jusqu’à présent, la technologie informatique et la technologie opérationnelle étaient gérées séparément. Chaque groupe présentait ses propres exigences en matière d’approche, de méthodologie, de processus et de réseaux relationnels. La dotation en effectifs des projets IoT exige un nouvel éventail de compétences. Les éditeurs de logiciels doivent miser sur des compétences telles que la conception de circuits intégrés, le dessin AutoCAD et la programmation de microcontrôleurs pour accompagner l’évolution des facteurs de forme, des attentes des consommateurs et des contraintes système. Les fabricants de matériels doivent quant à eux prendre en compte les questions d’analyse, de sécurité et de confidentialité des données.

Face à cet impératif d’adaptation, les analystes sectoriels préconisent une approche de plus en plus intégrée de la technologie. Dans une récente étude Hype Cycle consacrée à l’Internet des objets11, Gartner souligne que « l’intégration doit au minimum s’étendre à l’échange de données et à la maintenance des plateformes, une attention particulière étant accordée aux communications, à la cybersécurité et à l’architecture d’entreprise. Dans certaines entreprises, cela se traduira par une pleine intégration des effectifs, sans plus aucune démarcation entre technologie informatique et technologie opérationnelle ».

À mesure que les entreprises adopteront des solutions IoT, l’implémentation et la prise en charge des dispositifs connectés auront pour effet d’augmenter le volume et de transformer la nature des projets. L’afflux de données issues des objets intelligents exigera par ailleurs un niveau de gestion supplémentaire, tandis que l’apparition de nouveaux projets ou l’évolution des projets existants influeront sur les demandes de ressources.

Pour ajouter une dimension au tableau, les entreprises B2B ont deux éléments à prendre en considération : la place de l’IoT dans leur portefeuille de produits et son rôle dans leurs opérations internes. Chez les éditeurs de logiciels, le service de développement de produits devra déterminer si l’IoT est appelé à influer sur la R&D – et, le cas échéant, comment et dans quels domaines –, mais aussi établir la feuille de route pour les années à venir. S’agissant des opérations internes, le département informatique devra décider de l’adéquation des objets intelligents aux processus bureautiques, du mode de maintenance de ces objets et, en cas d’adoption interservice, de la façon dont il convient de les inventorier en vue de réduire les redondances.

L’IoT introduit une multitude de contraintes qui influent sur la manière dont le département informatique et le PMO vont gérer la technologie à l’échelle de l’entreprise. Chaque dispositif connecté devra être sécurisé et maintenu. Qui va s’occuper de gérer les applications de maintenance et les systèmes de communication ? Même si l’implémentation peut être gérée de manière itérative, la maintenance en continu se prêtera-t-elle aux méthodes d’exécution traditionnelles ? Comment la collaboration interservice fonctionnera-t-elle dans un environnement IoT ? Une chose est sûre : le département informatique sera fortement sollicité.

« Un nombre croissant d’acteurs commencent à ériger l’IoT en stratégie d’entreprise. Ils réalisent que le fait de connecter leurs produits à Internet apporte une nouvelle dimension à l’innovation. De plus, l’effort d’alignement de la stratégie informatique sur la stratégie d’entreprise fait passer le département informatique du statut de centre de coûts à celui de centre de profits. Cette transformation présuppose un département informatique axé sur les résultats stratégiques et sur la génération de valeur pour l’entreprise. » Brandon Evans , Vice-président, Technologie, Changepoint.

2017, année de la remise en ordre du chaos

Encore une fois, nous sommes actuellement en pleine jungle. S’il est une chose que nous pouvons prédire avec certitude, c’est que l’évolution technologique n’est pas appelée à ralentir. Mais ce chaos n’est pas insurmontable. La collision entre rupture et innovation est également un facteur de changement et d’adaptation. Les entreprises résolues à accompagner le changement et à évoluer avec la technologie ont pris en considération les cinq tendances soulignées ici. Elles ont d’ores et déjà commencé à évaluer la transformation sous toutes ses facettes, à expérimenter de bonnes pratiques, à prendre des risques calculés et à déployer les mesures nécessaires pour préparer l’avenir.

Le fait est qu’il y a urgence (comme toujours en matière de technologie), mais il est plus important de faire bien que d’agir en premier pour parer aux « incontournables » qui se profilent à l’horizon. Les dirigeants les plus avisés ne cherchent pas à tout faire d’un seul coup, mais à prendre des mesures adaptées et pertinentes dans la durée. Vous souvenez-vous de Google Wave ? De la Nokia N-Gage ? Des Palm Pilot ? De Microsoft Zune ? De Clinkle ? De Facebook Slingshot ? Et que reste-t-il du Tablet PC Microsoft de 2002, ou du Courier Tablet de 2008 ? Rien, justement.

Corinne
Corinne

Depuis plus de 25 ans dans le métier de la communication et du marketing, Corinne a démarré sa carrière à la télévision avant de rejoindre une agence événementielle. Curieuse dans l’âme, elle poursuit sa carrière dans l’IT et intègre une société de conseil en éditique puis entre chez un éditeur de logiciels leader sur son marché, SEFAS. Elle est ensuite nommée Directrice Communication chez MGI Digital Graphic, constructeur de matériel d’impression numérique et de finition international coté en bourse. Revenue en 2008 chez SEFAS au poste de Directrice Marketing et Communication groupe, elle gère une équipe répartie sur 3 géographies (France, Etats-Unis et Angleterre), crée le groupe utilisateurs de l’entreprise et lance un projet de certification ISO 9001, ISO 14001 et ISO 26000 couronné de succès. Pendant 7 ans membre du conseil d’administration de l’association professionnelle Xplor France et 2 ans sa Présidente, Corinne a créé dès 2010 TiKibuzz, son agence de marketing et de communication. Elle devient Directrice de la Communication en charge des Relations Presse, du Lobbying et du marketing digital chez DOCAPOST, groupe La Poste, durant 3 ans avant de rejoindre la start-up FINTECH Limonetik, en 2013. C'est cette même année qu'elle crée votre média professionnel, DOCaufutur, l'avenir du document.

Written by Corinne

Depuis plus de 25 ans dans le métier de la communication et du marketing, Corinne a démarré sa carrière à la télévision avant de rejoindre une agence événementielle. Curieuse dans l’âme, elle poursuit sa carrière dans l’IT et intègre une société de conseil en éditique puis entre chez un éditeur de logiciels leader sur son marché, SEFAS. Elle est ensuite nommée Directrice Communication chez MGI Digital Graphic, constructeur de matériel d’impression numérique et de finition international coté en bourse. Revenue en 2008 chez SEFAS au poste de Directrice Marketing et Communication groupe, elle gère une équipe répartie sur 3 géographies (France, Etats-Unis et Angleterre), crée le groupe utilisateurs de l’entreprise et lance un projet de certification ISO 9001, ISO 14001 et ISO 26000 couronné de succès.
Pendant 7 ans membre du conseil d’administration de l’association professionnelle Xplor France et 2 ans sa Présidente, Corinne a créé dès 2010 TiKibuzz, son agence de marketing et de communication.
Elle devient Directrice de la Communication en charge des Relations Presse, du Lobbying et du marketing digital chez DOCAPOST, groupe La Poste, durant 3 ans avant de rejoindre la start-up FINTECH Limonetik, en 2013. C'est cette même année qu'elle crée votre média professionnel, DOCaufutur, l'avenir du document.