Au Royaume-Uni, l’apprentissage de la conduite se déroule en deux étapes : d’une part, le code de la route, validé par un examen théorique écrit et basé sur des vidéos et, d’autre part, le volet pratique de l’examen. Lors de l’examen pratique de conduite, l’examinateur contrôle et vérifie de nombreux aspects individuels des compétences du conducteur afin de s’assurer qu’ils s’additionnent pour atteindre l’objectif stratégique global : former un conducteur prudent.
Dans l’entreprise, lorsque vous prenez place dans la salle du conseil d’administration, ce modèle doit s’appliquer, avec le directeur informatique dans le rôle de l’examinateur. Les actions individuelles et l’activité des projets doivent concourir à l’objectif stratégique global de l’entreprise. Toutefois, en raison de l’avènement et de l’émergence continue de technologies telles que le cloud, le Big Data et l’Internet of Things, le contrôle – et, plus particulièrement, la gestion informatique efficace – se révèle de plus en plus complexe.
Quel que soit leur secteur d’activité, les entreprises ont besoin d’outils qui offrent un contrôle de gestion automatisé et unifié, ainsi que de la visibilité sur l’ensemble des fonctions informatiques essentielles, et ce, du service de recherche et développement à la mise en œuvre et au support. Sans cela, l’exécution de projets informatiques dans les délais et selon le budget impartis est très difficile ; les entreprises risquent de perdre du temps et de l’argent. En outre, vos réalisations peuvent ne pas correspondre aux besoins de l’entreprise au sens large et à sa feuille de route stratégique.
Éliminer les angles morts
Bien sûr, la plupart des entreprises disposent de leur propre méthode de suivi des activités et des projets informatiques. Mais une vision globale leur fait défaut. Vous ne décrocherez pas votre permis de conduire si vous ne vous souciez pas des angles morts. De même, les directeurs informatiques se montreront hostiles aux zones d’ombre existant dans leur propre entreprise.
Les approches classiques de la gestion de portefeuille informatique n’établissent que peu, voire pas, de corrélations entre initiatives informatiques et objectifs de l’entreprise en vue de fournir des informations suffisantes sur la valeur et les résultats que les entreprises retirent des sommes investies dans l’infrastructure informatique.
Résultat : les activités liées à la gouvernance, aux risques, à la conformité, à la stratégie de l’entreprise, à ses performances et à la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie énoncée restent cloisonnées et dispersées dans la plupart des entreprises.
Cette situation présente de sérieux défis dans trois domaines essentiels pour les entreprises :
- Une vue décentralisée des risques et de la conformité réduit la visibilité des responsables et freine la capacité à prendre des décisions
- La duplication potentielle des activités et des tâches augmente les coûts et les risques, dilapidant le temps du personnel et les ressources de l’entreprise
- Les risques émergents et futurs et les scénarios d’activité prennent les entreprises par surprise, car elles ne disposent pas d’une vue d’ensemble sur les projets informatiques qui leur permettrait de prédire les tendances, les risques et d’autres perspectives à venir susceptibles de faire la différence entre un projet informatique réussi et un gaspillage de fonds destinés à l’informatique.
Plus important encore, en l’absence d’une visibilité totale sur les projets informatiques internes, les directeurs informatiques luttent pour s’assurer que l’activité quotidienne évolue conformément à la stratégie de l’entreprise. En outre, ils manquent parfois les panneaux d’avertissement leur indiquant qu’une direction erronée a été prise et que la voiture circule sur la mauvaise route.
Prendre le volant
Pour gérer le rapport entre vision stratégique et mise en œuvre opérationnelle, la clé consiste à disposer d’une stratégie informatique efficace, faisant partie intégrante de la gestion d’entreprise quotidienne. Cette stratégie ne peut pas tomber du ciel et, par exemple, simplement reposer sur le budget disponible pour un projet informatique spécifique. Elle doit s’appuyer sur un modèle économique précis et sur des éclairages apportés par la direction. C’est à cette seule condition qu’il est possible de combler l’écart entre vision et fixation des objectifs, ainsi qu’en matière d’activités menées à bien dans l’entreprise pour atteindre ces objectifs.
Dans les faits, dans de nombreuses entreprises, il existe un abîme entre la vision stratégique des dirigeants et l’activité menée au quotidien sur le terrain. Les approches descendantes ou ascendantes sont inappropriées car les entreprises ont besoin de processus de travail plus fluides. Mettre en adéquation la vision stratégique et l’activité constitue l’un des objectifs clés de toute stratégie d’entreprise, de l’informatique et de tout service ; un objectif vital pour s’assurer que tous les acteurs de l’entreprise sont sur la même longueur d’onde.
Les outils en place doivent garantir que les éléments tels que la stratégie, les politiques, les procédures, les processus, la structure, les indicateurs, la surveillance, les systèmes et les données font l’objet de rapports réalistes. Ces éléments sont interdépendants ; tout changement apporté à l’un ou plusieurs d’entre eux entraîne des répercussions directes et en cascade sur les autres.
Qu’il s’agisse d’un projet informatique unique ou de la gestion continue des systèmes utilisés au quotidien, la gestion de l’informatique peut assurer la réussite ou provoquer l’échec d’une entreprise. Si les directeurs informatiques n’ont pas la possibilité de détecter les moments où l’activité ne correspond pas à la stratégie globale, ils ne peuvent pas faire marche arrière pour remettre la voiture dans la bonne direction. Il est donc essentiel qu’ils disposent d’une vision en direct de l’ensemble de l’activité.