Lean Management : de la production automobile au Cloud – Alexandre Rosset, Coreye

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Comme toute activité de production de biens et services, les prestations associées aux contrats de cloud computing sont soumis à des impératifs de qualité et de performance. Il n’est donc pas surprenant que la qualité fasse partie des préoccupations majeures de l’industrie du Cloud. La plupart des grands fournisseurs de services cloud ont construit leur organisation avec les standards ITIL et ont déjà certifiés leurs équipes à cette norme qualité qui fait autorité dans le domaine IT.

Toutefois, certifier une équipe de techniciens d’infogérance à un standard de qualité est une chose, faire adhérer et créer une culture de l’amélioration pour élever durablement son niveau de qualité, afin d’accroître concrètement la satisfaction client et la rentabilité, en est une autre.

Il existe certes un choix de méthodes d’amélioration de la qualité disponibles, mais la plupart d’entre elles, telles la norme SixSigma utilisent une approche TopDown orientée processus et procédure, qui entraine une lourdeur dans l’évolution de l’organisation.

Une seule méthode sort véritablement du lot, et peut élever durablement et de façon significative le niveau de qualité et de satisfaction client : le lean management.

Technique de management inspirée du système de production de Toyota et documentée à la fin des années 80 par les chercheurs du MIT, le lean management vise à améliorer les performances de l’entreprise via la participation active de tous ses employés, afin d’ajouter de la valeur aux tâches demandées par le client avec le moins de gaspillage possible.

Concrètement, le lean management a deux objectifs simultanés : accroître le degré de satisfaction des clients, en remettant ceux-ci au centre des actions de l’entreprise, et encourager la chasse au gaspillage et à l’optimisation de son propre métier pour chacun des employés. Pour ce faire, il repose sur quatre principes fondamentaux.

Augmenter la qualité du produit ou du service en écoutant ce qu’attend le client.
Le premier enjeu du lean est de développer l’écoute des besoins des clients par les équipes, afin qu’elles identifient les problèmes et trouvent des solutions pour construire durablement la qualité dans le produit ou le service.

Augmenter le niveau du juste à temps et éliminer tous les gaspillages de ressources et de temps en ne produisant que ce qui est demandé, quand c’est demandé et dans la quantité juste nécessaire. Synonyme d’approvisionnement en flux tendus dans l’industrie, le juste à temps s’attache dans les services à la suppression des pertes de temps et à l’optimisation des process.

Remonter chaque problème d’organisation et le résoudre plutôt que l’oublier ou le contourner.Laisser une difficulté de côté sans la traiter va habituellement générer des gaspillages de ressources et/ou d’autres incidents ou complication en aval. D’autre part le contournement, très courant dans les entreprises, ne permet évidemment pas d’identifier les causes réelles et les conditions qui ont généré le problème, donc ne permet pas de le résoudre et de progresser durablement.

Impliquer directement les opérateurs dans l’amélioration et la reconception de leurs environnements de travail. Les membres des différentes équipes sont invités et encouragés à s’engager pour l’amélioration de leur poste de travail, de leur manière de faire, en trouvant des idées pour travailler plus efficacement au quotidien. Dans beaucoup d’entreprises, les opérateurs sont souvent noyés dans des tâches répétitives, et ont tendance à oublier pourquoi ils travaillent. Avec le lean, ils prennent conscience qu’ils sont les mieux armés pour trouver les meilleures solutions. Ils peuvent donner du sens à leur travail tout en augmentant la satisfaction du client.

Le lean management a développé plusieurs outils et techniques basées sur le bon sens et utilisables par tous les membres de l’organisation : Gambas (« lieux ou se passe l’action » en Japonais) pour aller observer le travail sur le terrain, remonter les problèmes d’organisation et les points d’amélioration ; affichage des points à traiter ; recherche des causes racines pour traiter les vraies raisons (méthode des 5pourquoi ou QQOQCP) ; travail sur la résolution des problèmes avec la méthode PDCA (Plan Do, Check, Act). Des réunions kaizen sont mises en place pour traiter les causes racines. Chaque sujet est suivi par un indicateur simple (KPI) permettant de mesurer l’impact du travail quotidien.
Dans ces réunions, le management n’est pas là pour imposer ses décisions, mais joue uniquement un rôle de chef d’orchestre.

Autrefois cantonné aux secteurs industriels, le lean management fait aujourd’hui son chemin dans le monde ses services, notamment dans la banque et les assurances, mais également dans les services informatiques.

Mis en œuvre depuis le début de l’année 2014 chez Coreye, il a déjà permis de diviser par deux la GTI (Garantie de Temps d’Intervention) et la GTR sur tous les incidents pour ses clients. La démarche d’amélioration continue de la qualité a été prise en compte par les différentes équipes. Des panneaux visibles par tous affichent les points d’amélioration traités dans l’entreprise. Chacun de ces sujets est traité par une réunion Kaizen hebdomadaire ou bi-hebdomadaire, et l’état d’avancement des améliorations sous la forme d’un indicateur de performance (KPI), est indiqué semaine par semaine.
A chaque étape, à chaque fin de cycle PDCA, un nouveau standard de qualité est écrit sur le panneau par les équipes. Dans chacune d’entre elles, tout le monde participe pour améliorer le KPI en continu.

Le lean management peut être plus lent à produire des effets concrets qu’une approche classique TopDown, mais il s’avère plus efficace sur le long terme car il associe tous les acteurs de l’entreprise autour d’un même objectif : la culture du travail bien fait et de la satisfaction du client.

Alexandre Rosset Alexandre Rosset est Directeur du Centre de Services de Coreye

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Lean Management : de la production automobile au Cloud – Alexandre Rosset, Coreye

businessman hand holding cloud network icon on touch screen comp 28th novembre, 2014

Comme toute activité de production de biens et services, les prestations associées aux contrats de cloud computing sont soumis à des impératifs de qualité et de performance. Il n’est donc pas surprenant que la qualité fasse partie des préoccupations majeures de l’industrie du Cloud. La plupart des grands fournisseurs de services cloud ont construit leur organisation avec les standards ITIL et ont déjà certifiés leurs équipes à cette norme qualité qui fait autorité dans le domaine IT.

Toutefois, certifier une équipe de techniciens d’infogérance à un standard de qualité est une chose, faire adhérer et créer une culture de l’amélioration pour élever durablement son niveau de qualité, afin d’accroître concrètement la satisfaction client et la rentabilité, en est une autre.

Il existe certes un choix de méthodes d’amélioration de la qualité disponibles, mais la plupart d’entre elles, telles la norme SixSigma utilisent une approche TopDown orientée processus et procédure, qui entraine une lourdeur dans l’évolution de l’organisation.

Une seule méthode sort véritablement du lot, et peut élever durablement et de façon significative le niveau de qualité et de satisfaction client : le lean management.

Technique de management inspirée du système de production de Toyota et documentée à la fin des années 80 par les chercheurs du MIT, le lean management vise à améliorer les performances de l’entreprise via la participation active de tous ses employés, afin d’ajouter de la valeur aux tâches demandées par le client avec le moins de gaspillage possible.

Concrètement, le lean management a deux objectifs simultanés : accroître le degré de satisfaction des clients, en remettant ceux-ci au centre des actions de l’entreprise, et encourager la chasse au gaspillage et à l’optimisation de son propre métier pour chacun des employés. Pour ce faire, il repose sur quatre principes fondamentaux.

Augmenter la qualité du produit ou du service en écoutant ce qu’attend le client.
Le premier enjeu du lean est de développer l’écoute des besoins des clients par les équipes, afin qu’elles identifient les problèmes et trouvent des solutions pour construire durablement la qualité dans le produit ou le service.

Augmenter le niveau du juste à temps et éliminer tous les gaspillages de ressources et de temps en ne produisant que ce qui est demandé, quand c’est demandé et dans la quantité juste nécessaire. Synonyme d’approvisionnement en flux tendus dans l’industrie, le juste à temps s’attache dans les services à la suppression des pertes de temps et à l’optimisation des process.

Remonter chaque problème d’organisation et le résoudre plutôt que l’oublier ou le contourner.Laisser une difficulté de côté sans la traiter va habituellement générer des gaspillages de ressources et/ou d’autres incidents ou complication en aval. D’autre part le contournement, très courant dans les entreprises, ne permet évidemment pas d’identifier les causes réelles et les conditions qui ont généré le problème, donc ne permet pas de le résoudre et de progresser durablement.

Impliquer directement les opérateurs dans l’amélioration et la reconception de leurs environnements de travail. Les membres des différentes équipes sont invités et encouragés à s’engager pour l’amélioration de leur poste de travail, de leur manière de faire, en trouvant des idées pour travailler plus efficacement au quotidien. Dans beaucoup d’entreprises, les opérateurs sont souvent noyés dans des tâches répétitives, et ont tendance à oublier pourquoi ils travaillent. Avec le lean, ils prennent conscience qu’ils sont les mieux armés pour trouver les meilleures solutions. Ils peuvent donner du sens à leur travail tout en augmentant la satisfaction du client.

Le lean management a développé plusieurs outils et techniques basées sur le bon sens et utilisables par tous les membres de l’organisation : Gambas (« lieux ou se passe l’action » en Japonais) pour aller observer le travail sur le terrain, remonter les problèmes d’organisation et les points d’amélioration ; affichage des points à traiter ; recherche des causes racines pour traiter les vraies raisons (méthode des 5pourquoi ou QQOQCP) ; travail sur la résolution des problèmes avec la méthode PDCA (Plan Do, Check, Act). Des réunions kaizen sont mises en place pour traiter les causes racines. Chaque sujet est suivi par un indicateur simple (KPI) permettant de mesurer l’impact du travail quotidien.
Dans ces réunions, le management n’est pas là pour imposer ses décisions, mais joue uniquement un rôle de chef d’orchestre.

Autrefois cantonné aux secteurs industriels, le lean management fait aujourd’hui son chemin dans le monde ses services, notamment dans la banque et les assurances, mais également dans les services informatiques.

Mis en œuvre depuis le début de l’année 2014 chez Coreye, il a déjà permis de diviser par deux la GTI (Garantie de Temps d’Intervention) et la GTR sur tous les incidents pour ses clients. La démarche d’amélioration continue de la qualité a été prise en compte par les différentes équipes. Des panneaux visibles par tous affichent les points d’amélioration traités dans l’entreprise. Chacun de ces sujets est traité par une réunion Kaizen hebdomadaire ou bi-hebdomadaire, et l’état d’avancement des améliorations sous la forme d’un indicateur de performance (KPI), est indiqué semaine par semaine.
A chaque étape, à chaque fin de cycle PDCA, un nouveau standard de qualité est écrit sur le panneau par les équipes. Dans chacune d’entre elles, tout le monde participe pour améliorer le KPI en continu.

Le lean management peut être plus lent à produire des effets concrets qu’une approche classique TopDown, mais il s’avère plus efficace sur le long terme car il associe tous les acteurs de l’entreprise autour d’un même objectif : la culture du travail bien fait et de la satisfaction du client.

Alexandre Rosset Alexandre Rosset est Directeur du Centre de Services de Coreye

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