L’école de formation au management des ressources humaines IGS-RH a publié lundi 27 novembre une étude sur l’échec des réseaux sociaux d’entreprise.
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Etes-vous surpris par les conclusions de cette étude ?
Absolument pas, l’échec des réseaux sociaux d’entreprise que l’on observe aujourd’hui était prévisible : c’est l’échec d’une vision que l’on a souhaité imposer à tort dans l’entreprise. Les plateformes ciblées par cette étude (Yammer, Workplace by Facebook pour ne citer qu’elles) ne sont pas des outils adaptés à la structure d’une entreprise ni à ses besoins. Elles copient les réseaux sociaux publics classiques, qui sont devenus des médias sociaux. Le modèle économique des médias sociaux repose sur la captation de l’attention : plus on y passe de temps, plus on est susceptible d’être influencé par du contenu choisi et ciblé pour nous. En entreprise à l’inverse, l’objectif est de maximiser la valeur des collaborateurs et de leur faire gagner du temps. Le réseau social d’entreprise est inutile s’il ne permet pas aux salariés de se libérer du temps et de gagner en efficacité.
Ces réseaux reposent par ailleurs sur une idéologie de l’aplanissement du monde, une volonté de supprimer toute hiérarchie pour échanger de manière horizontale et collaborative. En cela, ces plateformes se sont heurtées à la réalité du monde de l’entreprise, et du monde tout court : elles ne devraient pas être conçues pour imposer ou distiller une idéologie politique. Il faut donc proposer des outils collaboratifs qui reposent sur d’autres principes. Le mot « réseau social » est finalement trop réducteur et nous induit en erreur sur les fonctionnalités qu’il devrait revêtir.
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Quels sont les facteurs de réussite pour les réseaux sociaux d’entreprise ?
Avant toute chose, si l’on souhaite travailler les notions de partage et d’échange entre collaborateurs d’une entreprise, il faut s’appuyer sur l’humain et pas sur une plateforme numérique. Cela implique de repenser l’organisation humaine et de choisir des outils qui répondent à ces évolutions. Il faut être conscient qu’un outil numérique ne changera pas l’entreprise ni la culture hiérarchique, surtout en France.
Une plateforme collaborative présente à mon sens un intérêt en entreprise si elle respecte les équipes et les structures déjà existantes, sans imaginer un grand réseau mutualisé. Les fonctions collaboratives sont essentielles – partager en temps réel des informations, construire un document, organiser des rendez-vous, etc. – mais ne doivent pas être un prétexte à des échanges tous azimuts, ni reproduire les défauts déjà observés avec les courriers électroniques par exemple. Un accès trop rapide à l’information génère de la confusion. Pour gagner en productivité et en efficacité, il faut structurer la quantité d’information à laquelle les salariés ont accès et contextualiser les informations, créer des silos de communication. Cette idée se décline dans le design d’une plateforme collaborative et dans ses fonctionnalités. L’essentiel est de permettre aux salariés de gagner du temps dans le traitement de l’information, qui ne génère pas de valeur en soi. Il faut libérer des espaces de créativité.
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Quels enseignements tirez-vous de votre expérience des outils collaboratifs d’entreprise ?
La force de Whaller est d’être un outil sur mesure, qui s’adapte aux sphères de l’entreprise ou à tout type d’organisation, et donc constitue une représentation du réel. Deux tiers de nos utilisateurs sont des entreprises ou des réseaux professionnels et associatifs. La plateforme est donc bel et bien utilisée en tant que réseau social d’entreprise par certains de nos clients, mais cela fonctionne en respectant les structures hiérarchiques. On ne mélange pas les communautés, donc les échanges sont plus qualitatifs et plus efficaces. Cela permet aux utilisateurs de prendre du recul par rapport à l’outil numérique.
Une autre remarque : les réseaux sociaux d’entreprise ont souvent été imposés par la direction des systèmes d’information, ou la direction des ressources humaines ou de la communication, surtout dans les grands groupes. Or, une plateforme numérique doit s’appliquer à l’opérationnel et être introduite sous l’angle du management d’équipes, plutôt que par les fonctions transverses d’entreprise. La meilleure façon de faire pour implanter une plateforme numérique dans un groupe c’est de commencer par de petites équipes volontaires. C’est précisément ainsi que nous fonctionnons avec nos clients : ils testent Whaller sur des groupes réduits avant d’impulser progressivement une dynamique au reste des effectifs.
Critiquer les réseaux sociaux d’entreprise existants sans les distinguer est un peu réducteur. L’enjeu c’est surtout de choisir des outils numériques qui placent l’utilisateur au centre et respectent les organisations.