Créé en décembre 2002, le Groupe DFM s’est rapidement imposé comme la référence dans la mise en place de projets dédiés aux systèmes d’information et de communication des entreprises.
Entre des opérations de croissance externe et une croissance organique importante, la société évolue rapidement et nécessite une vigilance de tous les instants pour conserver une qualité de service optimale.
La croissance est essentielle pour une entreprise. Celle qui choisirait de stagner serait tôt ou tard confrontée à un recul de son activité. Le marché évolue, la concurrence s’installe et ces conditions la conduirait nécessairement vers sa récession voire sa disparition. Ainsi, la croissance n’est pas un choix mais une nécessité pour assurer la pérennité de l’entreprise. Comme un vélo, si elle n’avance pas elle tombe !
Mesurer les risques
Une stratégie de croissance s’appuie avant tout sur la capacité du dirigeant à prendre des risques. Un entrepreneur est avant tout quelqu’un qui ose et qui ne doit avoir peur ni de l’échec, ni d’investir. Toutes ces décisions ne peuvent pas être couronnées de succès. Certaines seront nécessairement moins pertinentes que d’autres.
Mais toutes les audaces ne sont pas non plus autorisées ! Pour ne pas mettre son entreprise en péril, une bonne évaluation du risque est indispensable. On comparera les apports qui en découlent à la pire situation qu’il puisse engendrer en cas de ratage. Dans bien des cas, on s’apercevra que le scénario le plus défaitiste n’est finalement pas si insurmontable qu’il n’y parait ! Si tout est mesuré et calculé sur le court, le moyen et le long terme, le risque maximum est généralement inférieur à l’apport qu’il peut dégager.
En réalité, le plus gros risque d’une entreprise serait de ne pas en prendre !
Diversifier les leviers de croissance
La croissance externe permet à une entreprise d’intégrer une activité déjà installée et donc à priori rentable immédiatement ou à court terme. Si l’idée paraît séduisante, il ne faut pas perdre de vue l’importance de la croissance organique. C’est cette croissance qui prouve le véritable potentiel d’une entreprise. Une entreprise qui ne ferait pas de croissance organique mais uniquement de l’externe, ne serait pas réellement viable à long terme.
Se développer sur les deux fronts permet d’aller plus vite, de faire grossir l’entreprise à un rythme plus soutenu à condition d’avoir une « vision ». En effet, le dirigeant d’une société en croissance peut être tenté d’augmenter sa rémunération, c’est un choix personnel d’immédiateté qui peut avoir pour conséquences de plonger l’entreprise dans l’immobilisme. A contrario, il peut aussi être prévoyant et réinvestir les bénéfices dans des projets qui mèneront au développement de l’entreprise.
S’appuyer sur ses collaborateurs
Ce qui permet à un dirigeant de prendre des décisions éclairées pour l’avenir de son entreprise, c’est aussi sa capacité à prendre de la hauteur. Or, avoir la tête dans les affaires opérationnelles courantes qui nous rattrapent constamment ne permet pas d’avoir ce recul.
S’appuyer sur ses collaborateurs, qu’ils s’agissent d’associés ou de cadres intermédiaires, permet au dirigeant de se concentrer sur ses projets pour faire évoluer son entreprise. Plus serein, il saura envisager les bonnes actions, recruter les bonnes personnes, et envisager un développement dans de meilleures conditions.
Conserver l’âme de son entreprise.
Une entreprise qui grandit peut parfois voir son âme se diluer. Les méthodes de travail doivent intégrer plus de process, les individualités sont plus visibles au sein des équipes… Ainsi, la croissance doit s’accompagner d’une politique RH clairement définie, avec des méthodes de travail et des valeurs immuables.
Dans le cadre d’opérations de croissance externe, le risque est exacerbé. L’intégration rapide d’un nombre important de nouveaux collaborateurs peut mettre en péril la culture de l’entreprise. Il est alors préférable de privilégier le rachat de sociétés plus petites de manière à intégrer plus sereinement les nouveaux effectifs.
« Chez DFM, notre plus grosse acquisition a porté sur une société de 18 personnes. Nous avons alors senti que l’adaptation prenait plus de temps. Mais lorsque l’on a une identité forte, les gens adhèrent ! Si demain nous réalisions une opération de croissance externe plus importante, la première crainte serait de perdre notre âme ! »