Depuis quelques mois, les détaillants naviguent en eaux troubles. Qu’il s’agisse du service complet de livraison en ligne de produits alimentaires récemment proposé par Amazon, ou du Brexit, suite auquel les détaillants britanniques risquent fort d’être exclus des bénéfices attendus du Marché unique numérique européen, ces démarches accentuent la précarité d’une situation déjà instable. Les détaillants traditionnels courent le risque d’être entraînés par ce courant dangereux et de ne jamais pouvoir reprendre pied.
Pour faire face à cette tempête, les détaillants doivent opter pour l’agilité, non plus pour prendre de l’avance, mais pour survivre, tout simplement. Or, ils savent pertinemment que l’agilité est essentielle à leur survie sur le marché du travail. C’est une excellente nouvelle. Cela dit, lorsque nous avons contacté des détaillants dans le cadre d’une récente étude, nous avons découvert qu’une grande majorité d’entre eux ne bénéficiaient pas de l’agilité requise pour s’adapter à un marché en pleine évolution. En fait, lorsque nous avons discuté avec plus d’un millier de chefs de projets et de cadres travaillant dans des entreprises de taille moyenne et des grands groupes, nous avons constaté que moins de 10 % se sentaient capables de faire évoluer leur activité, le cas échéant.
Pour les détaillants, les principales difficultés internes en matière de gestion de la transformation métier proviennent d’un manque de transparence en temps réel des ressources (pour 43 %) et des projets (pour 29 %). Ce résultat n’est pas surprenant lorsqu’on sait que nombre d’entre eux (69 %) s’appuient toujours sur des feuilles de calcul pour gérer leurs projets et leurs ressources, malgré le risque d’erreur associé à ces documents et leur incapacité à fournir des informations en temps réel.
Nos recherches nous ont permis de souligner trois barrières clés empêchant les détaillants d’être réellement agiles :
1) Absence d’outils de communication efficaces
Pour devenir réellement agile, une organisation doit commencer par établir les bases d’une communication instantanée et efficace, les informations étant automatiquement partagées.
Il apparaît que près d’un tiers (29 %) des revendeurs n’ont pas accès à des outils permettant d’optimiser les communications entre les équipes et les projets. C’est une perspective alarmante. Plus de la moitié (54 %) des professionnels interrogés considèrent que la communication (entre les départements et au sein de ces derniers) est l’aspect le plus complexe de la gestion d’un projet. Il est nécessaire d’ouvrir des lignes de communication au sein de l’activité. Cela fait, le regroupement des connaissances et des données exploitables ne pourra que porter ses fruits.
2) Gestion des charges de travail et des calendriers
Les gestionnaires de projet des détaillants passent le plus clair de leur temps à gérer les charges de travail et calendriers de leurs équipes. Pour 43 % d’entre eux, cette gestion est l’aspect le plus difficile de l’exécution d’un projet. La majorité d’entre eux (60 %) passent plus de trois heures par jour à gérer des personnes. 68 % consacrent quant à eux le même temps à la définition et à l’administration des processus. Suite à l’installation de bureaux de gestion de projet (PMO, Project Management Office) au sein d’entreprises de grande taille, afin d’assurer la gestion simultanée de centaines de projets, les problèmes liés aux charges de travail et aux calendriers sont énormément amplifiés. Ces efforts monopolisent le temps et la concentration des employés, et constituent un frein majeur au développement de l’agilité métier. Les détaillants doivent abandonner les processus manuels comme les feuilles de calcul et opter pour des systèmes effectuant ces tâches à leur place.
3) Des systèmes hétéroclites et déconnectés
Dans l’environnement actuel, les entreprises doivent veiller à ne pas se laisser submerger par des centaines d’applications et de systèmes mis en place, qui ne sont pas connectés les uns avec les autres. Pour certains projets internes, un système de gestion des portefeuilles de projets (PPM, Project Portfolio Management) peut être déployé afin de proposer une présentation en direct de l’ensemble des activités. Pour tous les participants, les fonctions les plus importantes d’un système PPM ne sont pas uniquement liées à la gestion des projets (pour 43 %), mais également à la création de rapports et à l’analyse des données en temps réel (pour 21 %), ainsi qu’à la gestion des ressources (14 %). Les détaillants sont à la recherche de toute information exploitable et intelligente susceptible d’être valorisée pour permettre une prise de décisions métiers plus éclairée. Sans une gestion des projets et ressources visant à assurer une exécution plus flexible, les systèmes PMO et les grandes entreprises sont vulnérables. Pour accomplir leur tâche plus efficacement, les gestionnaires de projets requièrent un système connecté, chargé d’administrer les projets, les portefeuilles et les ressources.
Force est de constater qu’à tout moment, une activité peut être en cours d’interruption, voire déjà interrompue. Sans outil de communication efficace, il s’avère particulièrement difficile de gérer en continu les charges de travail et calendriers en toute simplicité, et de vérifier que les programmes et projets internes s’exécutent correctement.
Les détaillants peuvent être tentés de faire le dos rond et d’affronter la tempête, mais les plus lents seront certainement emportés par le courant. Ils doivent ouvrir des lignes de communication et connecter des systèmes hétéroclites de gestion des ressources et des projets. La numérisation et la création de données en temps réel doivent être une priorité. Ceux qui persistent à recourir à des feuilles de calcul continueront de souffrir, car ils seront confrontés à des informations difficilement accessibles, lentes, complexes et propices à la perte de données. S’ils ne sont pas correctement préparés, les revendeurs ne pourront qu’essuyer un échec face à une situation les obligeant à évoluer s’ils ne veulent pas disparaître.