Beaucoup d’industries utilisent depuis longtemps des modèles de maturité pour améliorer leurs processus de fonctionnement dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue.
Certains de ces modèles, tels le CMMI, ou encore l’OPM3 ou le P3M3 sont bien connus.
Toutefois, ils ne sont pas directement adaptés à l’amélioration des nouveaux processus de travail en équipe induits par la transformation digitale, que les entreprises mettent aujourd’hui en place pour améliorer leur performance opérationnelle et acquérir un avantage concurrentiel.
En qualité d’éditeur d’une plate-forme de gestion de projet en mode cloud, nous avons travaillé depuis dix ans avec plus de 15.000 entreprises parmi les plus performantes au monde, à la pointe de la révolution digitale, ce qui nous a permis d’étudier attentivement leur fonctionnement. Il en ressort que les managers en route vers l’excellence opérationnelle ont globalement trois objectifs communs : ils veulent améliorer simultanément productivité et qualité ; ils veulent renforcer la visibilité et le contrôle de leurs processus pour gérer les tâches plus efficacement ; ils veulent construire une cultured’entreprise basée sur la performance.
En fait, pour atteindre l’excellence opérationnelle, les équipes qui réussissent franchissent avec succès quatre étapes successives :
- Réaction
- Organisation
- Extension
- Optimisation.
Celles-ci formant un nouveau modèle de maturité pour les équipes de travail. Le franchissement de chacune de ces étapes définit un état d’avancement vers l’excellence opérationnelle, et correspond à des objectifs qui doivent être remplis pour accéder à l’étape suivante, dans le cadre d’un processus d’amélioration continue. Ces objectifs sont à chaque fois structurés en quatre catégories :
- Planning
- Process
- Collaboration
- Visibilité
Première étape – Réaction
C’est le point de départ de la plupart des organisations. Avant de franchir cette marche, elles disposent de peu de visibilité sur l’état d’avancement des tâches et des projets et de peu de processus définis. Les tâches ne sont pas structurées et sont typiquement gérées via les emails, des tableurs et autres processus manuels. Pour franchir cette marche et accéder à la suivante, les organisations doivent avoir atteint avec succès les objectifs suivants.
Planning – Les équipes identifient et standardisent leurs processus de travail pour les phases de prise d’éléments, d’exécution et de livraison.
Process – Les équipes adoptent un système dédié de gestion des tâches en remplacement de l’email et d’un tableur pour collaborer et communiquer en temps réel.
Collaboration – Les entreprises créent un ensemble de règles communes afin que de multiples équipes puissent collaborer efficacement au sein du système de gestion des tâches.
Visibilité – Les entreprises élaborent des indicateurs de performance et créent des premiers rapports et tableaux de bord pour mesurer l’état d’avancement des tâches.
Deuxième étape – Organisation
A ce stade, les entreprises ont adopté un référentiel unique pour garantir que tous leurs employés travaillent à partir d’une même base d’informations. Des workflows de base sont standardisés et adoptés par l’ensemble des équipes.
Pour franchir cette marche et atteindre la suivante, elles doivent avoir rempli les objectifs qui suivent.
Planning – Chacun des membres d’une équipe affecte des niveaux de priorité et gère ses tâches individuelles au sein du système de gestion des tâches.
Process – Les goulets d’étranglement sont éliminés, et les processus sont progressivement automatisés et fluidifiés pour améliorer l’efficacité et la qualité.
Collaboration – L’ensemble des tâches au sein des équipes est priorisé et équilibré grâce à une visibilité sur l’utilisation et la disponibilité des ressources.
Visibilité – Les rapports et les tableaux de bord sont améliorés pour fournir une visibilité sur l’état d’avancement des projets à la fois au management, aux parties prenantes et à l’ensemble des équipes.
Troisième étape – Extension
A ce stade, les entreprises enregistrent les premiers résultats générés par l’étape précédente et exploitent les processus mis en place sur une plus grande échelle pour obtenir des résultats accrus. Cette extension se décline en trois dimensions : extension des processus eux-mêmes pour augmenter les charges de travail ; extension du travail collaboratif à d’autres équipes voire à l’ensemble de l’organisation ; extension du système de gestion des tâches vers d’autres plateformes.
Les entreprises parvenues à cette étape adoptent l’automatisation en tant que moyen primordial d’améliorer à la fois la rapidité d’exécution et la qualité, sous la forme de canevas prédéfinis, de workflows spécifiques et de distributions intelligentes des informations. Les individus et les équipes accroissent leur efficacité en cassant les silos internes et en traitant toutes les tâches au travers d’un système centralisé.
Pour franchir cette marche et atteindre la dernière, elles doivent avoir rempli les objectifs suivants.
Planning – Les entreprises priorisent et planifient les projets à un niveau supérieur en coordonnant à la fois les ressources, les calendriers et les budgets pour un impact maximum.
Process – Les équipes mesurent en continu leurs performances par rapport à des objectifs prédéfinis et optimisent constamment leurs processus de travail afin d’améliorer la productivité, la qualité, l’innovation et la satisfaction client.
Collaboration – Les équipes se constituent une intelligence collective en capturant et en partageant les informations, les meilleures pratiques et les retours d’expérience au sein du système de gestion des tâches.
Visibilité – Le système de gestion des tâches est connecté aux objectifs stratégiques de l’entreprise et aux actions nécessaires pour les atteindre.
Dernière étape – Optimisation
Pour les entreprises accédant à la dernière marche, l’exécution des processus de travail devient en elle-même un avantage compétitif. L’organisation fonctionne telle une machine bien huilée avec des priorités alignées pour l’ensemble des employés, des objectifs stratégiques définis, des rapports et des alertes proactives et des cycles d’amélioration continue. Les équipes optimisent encore leur efficacité opérationnelle en connectant des plates-formes externes dans leur référentiel unique d’informations. A ce stade ultime d’excellence opérationnelle, les entreprises ont atteint les objectifs suivants.
Planning – Des priorités stratégiques alignent les équipes et dictent les tâches dans l’ensemble de l’organisation.
Process – Des processus et des workflows de bout en bout sont bien définis, mesurés et améliorés en continu.
Collaboration – Le travail collaboratif est étendu pour inclure d’autres équipes externes, les principaux partenaires et les clients.
Visibilité – Les tableaux de bord au niveau des équipes et de l’ensemble de l’entreprise sont connectés entre eux.
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On le voit, comme dans les précédents modèles de maturité, parvenir à l’excellence opérationnelle pour les équipes de travail dans une organisation en pleine révolution digitale est logiquement un parcours progressif, que l’on atteint à l’issue d’un processus d’amélioration continue. Mais y parvenir n’est pas une fin en soi. L’excellence opérationnelle doit résulter d’un état d’esprit, qui doit être constamment alimenté et maintenu. Les entreprises les plus innovantes savent déjà que construire une culture d’excellence, en permettant simultanément à chacun de leurs collaborateurs d’apprécier la valeur de leur travail et ses effets sur le client, est l’atout le plus précieux, qui seul leur permettra de distancer durablement leurs concurrents. Il s’agit d’un processus continu qui nécessite l’engagement de l’ensemble de leur organisation.