Lors du Salon des entrepreneurs, Morgane Marc, associée Absoluce spécialisée dans les start-up, et Laure Honnorat, secrétaire générale, ont présenté une méthode qui permet de tester la pertinence de son business model.
Lorsqu’un porteur de projet crée son entreprise, ou qu’un entrepreneur lance une nouvelle activité, il est toujours persuadé du bien-fondé de son idée, de son offre, de sa viabilité. Le risque, c’est qu’au départ, il considère son modèle économique de son seul point de vue. Pour éviter un futur « crash », la méthode CANVAS est l’une des plus connues pour se poser les bonnes questions,analyser objectivement les éventuelles failles du business model, et l’améliorer.
Phase 1 : Challengez votre proposition de valeur
Quel type de clients visez-vous ? Est-ce que la valeur proposée du produit ou du service correspond à son besoin ? Ou bien quel problème contribuez-vous à résoudre pour lui ? Il convient ensuite d’analyser le profil du client type. Si l’on a plusieurs segments de clients, ce travail d’analyse devra être réalisé pour chacun d’eux.
En se basant sur l’analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces), recherchez les « menaces » : des produits ou des services de substitution sont-ils disponibles ailleurs ? Desconcurrents menacent-ils de proposer de meilleurs prix ou davantage de valeur ? Puis recherchez les opportunités : pourriez-vous générer des revenus récurrents, par exemple en convertissant des produits en services ? Quels autres besoins clients pourriez-vous satisfaire ? Quelles extensions de votre proposition de valeur seraient possibles ?
Si l’on prend l’exemple de Nespresso, l’idée était de proposer aux amateurs de café la possibilité de disposer d’un très bon café chez soi. Afin de répondre au segment client identifié, Nespresso a développé sa proposition de valeur autour de machines, de capsules et de services premium.
Trouvez votre Océan bleu. Le livre de référence « Stratégie Océan bleu », de Chan Kim et Renée Mauborgne, démontre qu’une entreprise qui reste dans l’océan rouge, représentant l’espace stratégique connu constitué des entreprises existantes sur le marché, devra faire face à une concurrence féroce, alors que celle qui découvrira l’océan bleu, représentant l’espace stratégique non exploité, caractérisé par une croissance durable, n’aura aucun concurrent en face d’elle.
Le Cirque du soleil est une excellente illustration de cette stratégie Océan bleu : il a révolutionné le concept même de cirque, en supprimant les animaux, en introduisant un fort aspect artistique, et en offrant un type de spectacle novateur et unique.
Phase 2 : Interface client : posez-vous les questions clés
Intéressez-vous d’abord à l’analyse de votre clientèle. Savez-vous bien analyser qui sont vos clients ? Quel est votre taux de fidélité, de renouvellement, d’attrition ? Quels sont les risques que vos clients vous quittent ? La concurrence risque-t-elle de s’intensifier ? Identifier les données clés, se constituer une base de données et savoir l’analyser et l’exploiter est essentiel.
Ensuite, comment arrivez-vous jusqu’à vos clients ? Quels sont vos canaux de distribution ? Sont-ils rentables ? Sont-ils adaptés à vos produits ou services et vos clients les identifient-ils facilement ? Reprenons l’exemple de Nespresso, qui distribue ses produits dans des boutiques haut de gamme, correspondant à son image de marque.
Et enfin, comment organisez-vous la pérennité et la qualité de votre relation avec vos clients ?
Pour ces trois critères : segment client – canaux de distribution – relation client, interrogez-vous sur la manière de les améliorer en les rendant plus efficaces et plus rentables.
Phase 3 : Votre infrastructure de gestion est-elle perfectible ?
Pour être performants dans votre offre de produits ou de services, intéressez-vous aux ressources clés, aux activités clés, et à vos partenaires, en vous posant à chaque fois la question des risques et des opportunités.
Vos ressources clés peuvent-elles être reproduites par vos concurrents ? Risquez-vous d’être confrontés à une rupture de l’offre de certaines ressources ? Avez-vous des ressources sous-exploitées ? Devez-vous rechercher de nouvelles ressources pour sécuriser votre production ?Serait-il possible d’utiliser moins de ressources coûteuses pour obtenir le même résultat ?
Quelles activités clés pourraient être bouleversées ? Quels seraient les risques externes qui pourraient remettre en cause vos activités ? De quels facteurs dépend la qualité réelle ou perçue de vos produits/de vos services ? La standardisation de certaines activités clés est-elle envisageable ? Comment améliorer la performance d’une manière générale ?
Lorsque l’on démarre un nouveau projet, le manque de ressources peut être intelligemment compensé par des partenariats. Il est même envisageable, dans certains cas, pour les fidéliser, de faire entrer ses partenaires les plus stratégiques au capital. Il en est de même pour attirer les talents, souvent trop coûteux en salaire.
Risquez-vous de perdre des partenaires ? Pourraient-ils collaborer avec vos concurrents ? Pourriez-vous devenir trop dépendants de certains partenaires ? Une collaboration plus étroite avec vos partenaires vous aiderait-elle àvous concentrer sur votre cœur d’activité ? Les canaux de distribution de vos partenaires pourraient-ils vous aider à toucher davantage de clients ? Des partenaires pourraient-ils vous aider à compléter votre proposition de valeur ?
Phase 4 : Optimisez vos flux financiers et augmentez vos marges
C’est là le point le plus important : la meilleure idée du monde, sans une saine gestion, est vouée à l’échec ! Les prévisions de chiffre d’affaires sont certes importantes, mais là n’est pas l’essentiel. L’essentiel, c’est : « comment je génère de la marge ». Et comment je l’analyse. Comment je fabrique ma marge ? Avec une manière de produire économe ? Avec des prix élevés grâce à une valeur perçue par le client importante ? Grâce à des économies d’échelle ? Par une bonne gestion de votre trésorerie, parce que vous encaissez avant de livrer ?
Est-ce que vos points forts sont pérennes, comme par exemple la prévisibilité des coûts, la rentabilité des opérations ? Pourriez-vous améliorer encore votre rentabilité, en transformant des revenus ponctuels par des revenus récurrents ? ou en développant des ventes associées à vos produits ou services actuels ?
Pour conclure, les moyens d’améliorer et de sécuriser un nouveau projet sont multiples. Il est possible de jouer sur de nombreux facteurs. Plus le porteur de projet aura travaillé sur un « crash test » complet, avec des contradicteurs pertinents, plus il multipliera ses chances de réussite. Sans oublier ce qui doit toujours être le cœur du projet : sa raison d’être.
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