Le marché français des logiciels de dématérialisation et des services associés a dépassé la barre des cinq milliards d’euros en 2014, selon une étude du cabinet Markess International (1) et un taux de croissance annuel moyen de 7 % est anticipé par les analystes. Cette évolution est portée par les initiatives des directions métiers « qui doivent composer avec un flux toujours plus important et varié de documents et contenus numériques, de données et d’informations à traiter, gérer, intégrer aux processus métiers, diffuser et valoriser », note Markess. Une étude EY (2), publiée en 2014, révèle que 62 % des DAF et des DSI français considèrent la dématérialisation comme un objectif stratégique pour leur entreprise.
Éliminer les « silos de dématérialisation »
Comme tout marché en forte croissance et en voie de maturité, celui de la dématérialisation se caractérise par une multiplicité des acteurs et des solutions. Cela a conduit, dans les entreprises, à l’apparition de « silos de dématérialisation », chaque direction ayant sa propre solution. Certes, les processus de dématérialisation des factures, des commandes, des expéditions, sont, aujourd’hui, relativement bien maîtrisés dans la plupart des entreprises, qui bénéficient de solutions plus accessibles, notamment en mode SaaS. Mais il manque le plus souvent une réelle approche collaborative, tant interne qu’externe à l’entreprise. L’un des vecteurs par lequel une telle démarche prend tout son sens concerne les relations avec les fournisseurs, à travers le processus du Purchase to Pay.
Par définition stratégique et transverse dans les entreprises, il implique notamment la direction des achats, la logistique et la comptabilité, qui œuvrent ensemble pour assurer le bon fonctionnement des approvisionnements de l’entreprise.
Des processus manuels… très coûteux
Hélas, ce processus horizontal est le plus souvent géré manuellement : la moitié des échanges entre partenaires sont encore traités avec des documents en format papier (60 % des factures fournisseurs sont réceptionnées de cette façon), des interactions téléphoniques ou des transmissions par fax. On s’en doute, ce manque d’automatisation et de fluidité dans les échanges coûte cher : le processus est chronophage, le cycle de traitement des commandes/factures est coûteux, trop fragmenté, il est source d’erreurs (de saisie, de paiement…), par exemple pour réconcilier les bons de commande et les factures, et d’insatisfaction pour ceux qui en ont la responsabilité. On estime ainsi qu’un quart des factures sont payées en retard et le cycle de traitement d’une facture atteint douze jours en moyenne.
Pour une approche collaborative intégrée
La réduction des coûts figure en tête des priorités des directions achats en 2015, selon une étude du Hackett Group (3) : n’y-a-t-il pas matière, avec l’automatisation du processus Purchase to Pay, d’atteindre cet objectif ? La suppression des interventions manuelles, alliée à la dématérialisation des documents (factures, bons de commande, avis d’expédition et de paiement…), constitue un puissant levier, non seulement d’économies, mais d’amélioration de la performance. Concrètement, cela se traduit par la mise en place d’une application Web collaboratif, intégré avec les principaux éléments du système d’information, par exemple un ERP, une solution de gestion commerciale ou de logistique. La solution de Purchase to Pay réunit tous les acteurs du processus comptables, acheteurs, fournisseurs, logisticiens… autour d’objectifs communs : l’optimisation du processus et l’excellence opérationnelle.
Une telle application, soutenue par un référentiel de données unique, offre une visibilité de l’ensemble du processus et un partage d’informations en temps réel entre les différentes parties prenantes. Au-delà de l’optimisation de la gestion des flux, un portail collaboratif et transactionnel facilite aussi les mises à jours du référentiel des fournisseurs, leur pré-référencement, la centralisation des informations sur les achats (historiques, prévisions…) et des documentations (contrats, conditions générales de vente…), ainsi que la mise en place de modules dédiés à des métiers. Il peut aisément s’étendre au Plan to Cash, en intégrant les flux prévisionnels, les situations de stock ou encore les états des ventes. Le Purchase to Pay s’applique naturellement à la relation entre un distributeur et ses fournisseurs, mais il est aussi intégré à l’optimisation de la logistique amont et à la relation industriel-fournisseurs. Le Framework International du GUSI (Global Upstream Supply Initiative) a d’ailleurs préconisé son application.
Au service de la création de valeur
Les bénéfices s’observent dans plusieurs domaines. D’abord, avec les effets concrets de l’automatisation et de la dématérialisation sur les coûts directs de traitement du processus Purchase to Pay : réduction du cycle de traitement, économies budgétaires en passant du papier au numérique, collaboration accrue par un meilleur partage de l’information, effondrement du nombre d’erreurs, amélioration du fond de roulement… Ensuite, la sécurité (contrôle d’accès, archivage traçabilité, audits, gestion des risques…), et la conformité réglementaire se trouvent renforcées, de multiples exigences doivent, en effet, être respectées en matière fiscale, douanière, commerciale, environnementale ou sociale… Il constitue, par exemple, une réponse adéquate pour la mise en place de la piste d’audit de la facture. Enfin, une approche collaborative renforce la confiance entre les entreprises et ses fournisseurs, elle favorise ainsi la création de services innovants. De quoi donner une autre envergure à la dématérialisation…