CSP, faire ou faire faire ? Débat Xplor France avec Jean-Pierre Blanger, Ricoh, Jean-Marc Jagou, Exceo et Jean-Louis de la Salle, Aurea Performance

La multiplication des groupements de moyens autour des services éditiques, dans l’assurance notamment, semble raviver l’éternel débat entre « faire » et « faire faire ». Professionnalisation des services aidant, la frontière est de moins en moins nette entre des solutions externalisées et des centres de services partagés internes, tous deux soumis au même mode de relation client / fournisseur avec les métiers. Qu’est-ce qui les distingue encore ? Est-ce encore deux voies stratégiques différentes ou l’un des deux est-il condamné à disparaître ? Jean-Pierre Blanger – Ricoh, Jean-Marc Jagou – Exceo et Jean-Louis de la Salle – Aurea Performance, tous membres d’XPlor France, ouvrent le débat.

La limite entre CSP et externalisation est-elle encore aussi claire ?

Jean-Pierre Blanger-250J-P. B. : Par essence, le CSP (Centre de Services Partagés) a pour mission de mutualiser des services ou des fonctions supports qui sont utilisées au quotidien par plusieurs métiers. Il s’agit d’éviter de faire deux ou plusieurs fois la même chose, et souvent avec des outils et des méthodes différentes. L’argument de réduction des coûts compte, mais il ne doit pas être le seul. Les économies d’échelle réalisables au travers d’un CSP portent évidemment sur les moyens mais aussi, et peut-être surtout, sur l’expertise technique à mettre en œuvre, sur la réduction de la complexité et des risques grâce à l’harmonisation et à l’industrialisation des procédures. Il faut le voir comme un enjeu de professionnalisation de la fonction support, par exemple l’éditique multicanal, pour permettre aux métiers de se concentrer sur autre chose de plus important. De ce point de vue, la frontière entre un CSP interne et un prestataire est mince. Tous deux doivent satisfaire à un niveau d’exigence et de performance supérieur à celui que le métier donneur d’ordre serait capable d’atteindre par ses propres moyens. Mais si l’on se place du point de vue de l’entreprise dans son ensemble, il y a une différence majeure entre un CSP, même ouvert sur des partenaires, et faire appel à un prestataire externe. Cette différence réside dans la maîtrise des moyens, dans la capacité à ajuster finement l’effort et l’infrastructure conformément à une stratégie de gouvernance de l’information.

Jean-Louis DelasalleJLS. : La tendance que vous décrivez doit être remise dans son contexte. Car il y a une réalité à laquelle toutes les entreprises sont confrontées, quelle que soit leur taille. Les technologies de communication client sont de plus en plus nombreuses et complexes. Et les délais acceptables de retour sur investissement sont de plus en plus courts. La seule manière de répondre à ces enjeux est d’atteindre une masse critique en volume, pour assurer un amortissement rapide des investissements sans cesser de se préparer aux changements à venir par une évolution continue des savoir-faire et des compétences. En résumé, c’est la massification qui permet la flexibilité, et qui peut donc garantir la pérennité. Les CSP internes qui ont évolué vers des groupements de moyens ne traduisent rien d’autre que la prise de conscience de ces nouveaux enjeux par les entreprises. Le véritable enjeu ici n’est pas celui des moyens mais de la conservation de la maîtrise, surtout lorsque les technologies changent. Si ce phénomène n’apparaît que maintenant, c’est parce qu’il a fallu que les entreprises fassent par elles-mêmes l’expérience de l’obsolescence technologique. C’est en constatant que leurs usines courriers très performantes, mais fondées sur une technologie en particulier, ne leur garantissaient pas la maîtrise à long terme de leur stratégie documentaire qu’elles ont décidé qu’il était temps d’adopter une autre approche. Les groupements de moyens reflètent aussi une hésitation peut-être plus spécifique au marché français à choisir entre faire et faire faire. Ils sont une alternative à l’externalisation, qui permet certes de s’adapter rapidement à une nouvelle technologie simplement en changeant de prestataire, mais avec le risque majeur de perdre au moins en partie la compétence et donc la maîtrise. La règle est simple, on n’externalise bien que ce que l’on sait faire soi-même.

JMJagou-2015J-M J. : Dans la pratique, le choix entre « faire et faire-faire » n’est pas tant dicté par un principe stratégique ou par l’évolution globale des technologies, que par les processus métiers eux-mêmes, et plus particulièrement les processus critiques pour la performance économique, la fidélité clients ou l’image de l’entreprise. Ce qui est vrai pour les processus documentaires l’est aussi pour toutes les fonctions support partagées, le processus ne vit jamais seul, il est là pour servir le métier. Un processus documentaire de traitement de chèque par exemple, alimente un processus métier plus vaste d’encaissement client dont peuvent dépendre, par ricochet, d’autres processus purement métiers tels que la mise au contentieux, le déclenchement d’un délai avant suspension des garanties ou de la fourniture du service, la modification des conditions commerciales accordées jusque là, etc… La question essentielle qui se pose ici est celle d’une définition précise de ce que le métier accepte de déléguer, à quelles conditions et avec quels moyens de contrôle. Si l’externalisation et les centres de services partagés  internes ont quelque chose en commun, c’est qu’ils sont tout sauf des services sur étagère. Dans un même métier, la banque par exemple, des processus identiques en apparence peuvent être très différents sur de petits détails qui tiennent à la politique de la banque vis-à-vis de sa clientèle ou à sa manière de gérer le risque, etc… Il y a donc, et je rejoins là mes collègues, un enjeu constant de maîtrise, non seulement pour anticiper les évolutions à venir, mais aussi pour garantir au quotidien la cohérence et l’intégrité des processus métiers, le partage efficace des responsabilités entre donneur d’ordre et exécutant. Entre « faire ou faire faire », le choix est non seulement rationnel, mais il doit s’effectuer métier par métier, et même document par document. Il s’appuie dans chaque cas sur le niveau d’expertise que l’on se reconnaît à soi ou que l’on reconnaît aux autres.

La question du « faire ou faire » est-elle bien celle qu’il faut d’abord poser ?

J-P. B. : La certitude, c’est qu’aujourd’hui les entreprises ont trop à faire dans leur cœur de métier pour se consacrer avec toute l’attention qu’elle mérite à la production documentaire, car ce n’est après tout qu’une fonction support. Mais dans le même temps, la complexification croissante des modes de communication d’entreprise exige plus de professionnalisme. Au bout du compte, la question reste mal posée si on la limite au choix entre CSP interne et externalisation. Sur ce sujet, il convient de prendre de la hauteur et de s’interroger sur la gouvernance des documents et de l’information en fonction des objectifs de performance de l’entreprise. Nous en revenons ici à la motivation première de l’externalisation ou de la mutualisation au travers d’un CSP, la mutualisation des savoir-faire. Mais nous l’avons reformulé en des termes réellement stratégiques. La raison d’être d’une politique industrielle de gestion de la logistique de l’information, quelle que soit la manière dont elle se concrétise, est de contribuer à l’amélioration des résultats de l’entreprise. La logistique de l’information n’est donc pas une fonction support comme les autres, un centre de coûts inévitable. C’est un levier de performance économique et opérationnelle, non seulement par les économies d’échelles réalisées sur les volumes, mais aussi au travers de la qualité du service rendu aux métiers, et sa contribution à la production de valeur ajoutée. Les technologies de communication, les services Cloud, les évolutions du document dynamique, etc. imposent toujours plus de mobilisation de compétences. A bien y réfléchir, ce n’est par exemple, ni le métier du marketing, ni celui des Ressources humaines que d’assurer la diffusion des informations qu’ils produisent. C’est à la gouvernance de l’information, idéalement représentée au comité directeur, de prendre en charge ces questions et d’être l’interface unique des métiers pour tout ce qui la concerne, qu’il s’agisse de prestations externalisées ou réalisées en interne par le CSP.

JLS. : Dans la nouvelle économie, il y a un enjeu important pour les entreprises, c’est leur capacité à mettre en œuvre une innovation de rupture qui les distingue de la concurrence. Toute la difficulté consiste à conserver les moyens et surtout les compétences pour innover. Je rejoins Jean-Pierre Blanger lorsqu’il insiste sur la nécessité de prendre du recul par rapport au choix entre CSP interne et Prestations externes. D’abord parce que rien n’interdit à un CSP d’externaliser des tâches standards, c’est-à-dire celles qui ne constituent pas un avantage compétitif. Parce que même dans le cadre d’un CSP interne, les moyens seront toujours limités. La priorité doit donc aller à ce qui crée de la valeur ajoutée pour l’entreprise, ce qui améliore l’efficacité ou l’expérience client. La réflexion sur la mutualisation et/ou l’externalisation est indissociable d’un questionnement de fond, et préalable, sur la valeur de chaque document produit. En quoi ce document est-il utile ? Et plus important, de quelle manière mesurable et concrète ce document contribue-t-il au maintien ou à l’augmentation du chiffre d’affaires ? L’expertise de chaque métier doit être mobilisée en amont sur ces questions. L’indécision que l’on observe entre internalisation et externalisation de la logistique de l’information est souvent liée au fait que les entreprises ne se sont pas posées ces questions de manière suffisamment précise, se contentant d’indicateurs génériques. Cela pouvait fonctionner hier, lorsque la mutualisation portait essentiellement sur les moyens et les logiciels au service d’un nombre limité de canaux traditionnels de communication. Cela n’est plus vrai aujourd’hui, essentiellement parce que le rythme de renouvellement des technologies est maintenant beaucoup plus rapide que celui des savoir-faire métiers capables de les exploiter.

J-M J. : Il faut être conscient que tout ce dont nous parlons se déroule dans un monde en mouvement constant. Les technologies évoluent, les besoins métiers évoluent, et surtout, il est toujours possible de faire mieux en termes d’amélioration de la performance économique. L’enjeu est de ne jamais relâcher la vigilance, de maintenir ce principe d’adaptation constante des processus métiers et des processus documentaires, de rechercher toujours plus d’efficacité industrielle pour dégager les marges de manœuvre qui permettront à l’entreprise et à ses métiers d’innover. Ce qui créé souvent l’indécision dans les entreprises entre l’opportunité d’internaliser via un CSP ou d’externaliser vers un prestataire, c’est d’abord le doute sur la capacité d’un CSP interne à relever ces défis, c’est à dire à se comporter comme un prestataire, à placer son client interne au centre de ses préoccupations, à anticiper ses nouveaux besoins avec suffisamment de réactivité. Tout le monde a en tête quelques exemples de CSP internes qui n’ont pas fonctionné parce que cette dynamique n’était pas présente, avec pour résultat une rupture dramatique du service rendu aux métiers, voire au client final. Ces exemples font peur, mais le vrai risque est ailleurs. Ce n’est jamais l’effondrement soudain mais une dérive insidieuse, parce que la prestation de service et ses indicateurs de performance n’ont pas été réajustés dans le temps, parce que la cohérence des processus documentaires et des processus métiers n’a pas été réinterrogée régulièrement. Je rejoins mes collègues sur ce point, la compétence de pilotage est essentielle. En définitive, la question à résoudre n’est pas tant celle du mode de mutualisation (interne ou externe) que celle de la gouvernance du Document et de l’Information, abordée non plus en silos mais comme une fonction transversale majeure de l’entreprise, au même titre que les finances ou l’informatique.

Comment garantir la pérennité de la stratégie CSP ?

J-P. B. : Qu’il réalise lui-même une part des prestations ou qu’il soit le guichet unique de prestations externalisées, le CSP n’a qu’une seule responsabilité en définitive, celle de la maîtrise industrielle de ce qui est produit. Il ne pourra jouer efficacement son rôle de conseil des métiers que s’il connaît bien ses limites, que s’il sait reconnaître ses forces et ses faiblesses. Pour l’entreprise, la réflexion va au-delà du seul sujet de la logistique de l’information. Que l’on ne s’y trompe pas, la mutualisation est une transformation majeure d’entreprise. Elle fait entrer celle-ci dans une économie du partage et de la collaboration et donc de la responsabilisation de chacune des parties prenantes. Il ne suffit pas de bien faire, ou de bien faire faire. Il faut aussi beaucoup communiquer pour faire savoir, inspirer confiance dans la fiabilité du CSP et éduquer les métiers sur les nouvelles possibilités technologiques qui améliorent l’efficacité de l’ensemble et donc la performance économique de l’organisation. La réduction des coûts reste un objectif, mais elle ne doit pas être l’unique point dans la ligne de mire, au risque de ne jamais parvenir à se concrétiser. Nous l’avons dit et répété, il s’agit nécessairement d’une stratégie globale d’entreprise et d’un parcours en plusieurs étapes. D’abord définir un périmètre, ensuite acquérir l’expérience, et enfin mettre en œuvre. Les grandes entreprises ont, pour la plupart, complété ce cycle et s’apprêtent à entrer dans une seconde phase de mutualisation à plus grande échelle, soit avec d’autres membres de leur écosystème, soit à l’échelle internationale dans un but d’harmonisation de la production documentaire. Avec l’accélération de la digitalisation de l’économie, la problématique commence aujourd’hui à concerner les ETI et les grandes PME. Les questions structurantes qu’elles ont à se poser ne sont pas tant sur la direction qu’il convient de prendre (CSP interne ou externe) que sur ce qui les motive fondamentalement à le faire, métier par métier, document par document. C’est en travaillant sur la valeur ajoutée de chaque document, sur leur niveau de maturité face aux différentes formes de complexité documentaire, sur le périmètre de responsabilité propre à chaque flux de document, que chaque organisation pourront faire un choix informé et bâtir une stratégie durable.

JLS. : La mise en œuvre d’une stratégie de mutualisation via un CSP interne ou externalisé impose une profonde remise en cause des modes de fonctionnement et de l’état d’esprit. Chaque direction métier concernée doit être prête à négocier, c’est à dire prête à changer ses habitudes, à modifier ses processus métier, pour arriver à une cible mutualisable. Le piège en matière de mutualisation consiste souvent à ne pas vouloir céder sur les particularités de chacun, là où il faut au contraire rechercher la simplification, sans pour autant tomber dans le nivellement par le bas. Aucun projet de CSP ou d’externalisation ne se construit sur un refus de réforme. L’enjeu est véritablement de rompre avec les logiques de silos dont les différentes directions métiers ont pris l’habitude. En la matière, il est important de réaliser que rien n’est jamais acquis. La valeur ajoutée d’un CSP dans la durée résidera dans sa capacité à confronter régulièrement les métiers avec la réalité de la production documentaire et avec les évolutions technologiques, pour ne pas laisser les silos se reconstruire à l’identique avec le temps. Avant d’être un exécutant, le CSP a pour vocation d’être un référent. C’est lui, par son expertise, qui permettra de transformer la veille technologique en une innovation opérationnelle pour les métiers. Sa double compétence est d’abord celle de savoir décrypter les offres des éditeurs et des fabricants à l’aune des enjeux documentaires de l’entreprise, puis de déterminer comment mettre en œuvre en cohérence avec le fonctionnement réel de l’organisation.

J-M. J. : La décision de mettre en œuvre un CSP se prend encore trop souvent dans l’urgence, lorsque l’entreprise constate que les compétences spécifiques sur lesquelles elle s’est toujours appuyée vont partir en retraite, ou bien lorsque ces mêmes expertises se révèlent dans l’impossibilité d’apporter l’innovation de rupture voulue par le marché ou les clients. A ce moment là, il est malheureusement trop tard pour agir car rien n’a été fait pour anticiper la perte des expertises. Créer un CSP ou réussir l’externalisation d’une fonction aussi vitale que la logistique documentaire alors que l’expertise métier interne est partie ou sur le départ est très risquée. En définitive, la principale difficulté n’est pas de savoir « si » mais de savoir « quand » initier la réflexion et dans quel objectif. S’il y a une certitude aujourd’hui, c’est que toutes les entreprises ayant une problématique de production documentaire en volume et complexe devront faire le pas de la mutualisation sous une forme ou une autre. Leur réussite dépendra de leur approche. Si elle est dogmatique, elle les conduira à des mouvements de bascule entre externalisation et internalisation en fonction de la priorité du moment. Ces mouvements sont souvent très coûteux et dans certains cas tout simplement irréalisables, car les compétences clés de pilotage auront été perdues au passage. Si au contraire, le CSP est abordé comme une transformation de fond de l’organisation visant à améliorer la production documentaire au service des métiers, sa mise en œuvre sera porteuse d’agilité nouvelle pour l’entreprise. Au fil du temps, il y aura très certainement des pans de la production documentaire qu’il sera plus judicieux d’externaliser vers un prestataire parce qu’ils apportent peu de valeur ajoutée. Mais dans le même temps, l’entreprise pourra développer un champ d’expertise avancée qui lui est propre et qui, signe de maturité, pourra être monétisé en ouvrant le CSP interne sur un écosystème de partenaires.

 

LOGO_DOCUMATION_DIF-HDLe débat ne fait que commencer car les intervenants Xplor ont prévu de se retrouver sur le salon Documation le jeudi 7 avril à 15h30 pour une table-ronde sur la mise en œuvre d’un centre de services partagé pour maîtriser les flux documentaires. Gageons que l’éclairage donné par les experts de la Communication Client Papier et Digitale sera d’un intérêt pour les organisations de toutes tailles.

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CSP, faire ou faire faire ? Débat Xplor France avec Jean-Pierre Blanger, Ricoh, Jean-Marc Jagou, Exceo et Jean-Louis de la Salle, Aurea Performance

5th avril, 2016

La multiplication des groupements de moyens autour des services éditiques, dans l’assurance notamment, semble raviver l’éternel débat entre « faire » et « faire faire ». Professionnalisation des services aidant, la frontière est de moins en moins nette entre des solutions externalisées et des centres de services partagés internes, tous deux soumis au même mode de relation client / fournisseur avec les métiers. Qu’est-ce qui les distingue encore ? Est-ce encore deux voies stratégiques différentes ou l’un des deux est-il condamné à disparaître ? Jean-Pierre Blanger – Ricoh, Jean-Marc Jagou – Exceo et Jean-Louis de la Salle – Aurea Performance, tous membres d’XPlor France, ouvrent le débat.

La limite entre CSP et externalisation est-elle encore aussi claire ?

Jean-Pierre Blanger-250J-P. B. : Par essence, le CSP (Centre de Services Partagés) a pour mission de mutualiser des services ou des fonctions supports qui sont utilisées au quotidien par plusieurs métiers. Il s’agit d’éviter de faire deux ou plusieurs fois la même chose, et souvent avec des outils et des méthodes différentes. L’argument de réduction des coûts compte, mais il ne doit pas être le seul. Les économies d’échelle réalisables au travers d’un CSP portent évidemment sur les moyens mais aussi, et peut-être surtout, sur l’expertise technique à mettre en œuvre, sur la réduction de la complexité et des risques grâce à l’harmonisation et à l’industrialisation des procédures. Il faut le voir comme un enjeu de professionnalisation de la fonction support, par exemple l’éditique multicanal, pour permettre aux métiers de se concentrer sur autre chose de plus important. De ce point de vue, la frontière entre un CSP interne et un prestataire est mince. Tous deux doivent satisfaire à un niveau d’exigence et de performance supérieur à celui que le métier donneur d’ordre serait capable d’atteindre par ses propres moyens. Mais si l’on se place du point de vue de l’entreprise dans son ensemble, il y a une différence majeure entre un CSP, même ouvert sur des partenaires, et faire appel à un prestataire externe. Cette différence réside dans la maîtrise des moyens, dans la capacité à ajuster finement l’effort et l’infrastructure conformément à une stratégie de gouvernance de l’information.

Jean-Louis DelasalleJLS. : La tendance que vous décrivez doit être remise dans son contexte. Car il y a une réalité à laquelle toutes les entreprises sont confrontées, quelle que soit leur taille. Les technologies de communication client sont de plus en plus nombreuses et complexes. Et les délais acceptables de retour sur investissement sont de plus en plus courts. La seule manière de répondre à ces enjeux est d’atteindre une masse critique en volume, pour assurer un amortissement rapide des investissements sans cesser de se préparer aux changements à venir par une évolution continue des savoir-faire et des compétences. En résumé, c’est la massification qui permet la flexibilité, et qui peut donc garantir la pérennité. Les CSP internes qui ont évolué vers des groupements de moyens ne traduisent rien d’autre que la prise de conscience de ces nouveaux enjeux par les entreprises. Le véritable enjeu ici n’est pas celui des moyens mais de la conservation de la maîtrise, surtout lorsque les technologies changent. Si ce phénomène n’apparaît que maintenant, c’est parce qu’il a fallu que les entreprises fassent par elles-mêmes l’expérience de l’obsolescence technologique. C’est en constatant que leurs usines courriers très performantes, mais fondées sur une technologie en particulier, ne leur garantissaient pas la maîtrise à long terme de leur stratégie documentaire qu’elles ont décidé qu’il était temps d’adopter une autre approche. Les groupements de moyens reflètent aussi une hésitation peut-être plus spécifique au marché français à choisir entre faire et faire faire. Ils sont une alternative à l’externalisation, qui permet certes de s’adapter rapidement à une nouvelle technologie simplement en changeant de prestataire, mais avec le risque majeur de perdre au moins en partie la compétence et donc la maîtrise. La règle est simple, on n’externalise bien que ce que l’on sait faire soi-même.

JMJagou-2015J-M J. : Dans la pratique, le choix entre « faire et faire-faire » n’est pas tant dicté par un principe stratégique ou par l’évolution globale des technologies, que par les processus métiers eux-mêmes, et plus particulièrement les processus critiques pour la performance économique, la fidélité clients ou l’image de l’entreprise. Ce qui est vrai pour les processus documentaires l’est aussi pour toutes les fonctions support partagées, le processus ne vit jamais seul, il est là pour servir le métier. Un processus documentaire de traitement de chèque par exemple, alimente un processus métier plus vaste d’encaissement client dont peuvent dépendre, par ricochet, d’autres processus purement métiers tels que la mise au contentieux, le déclenchement d’un délai avant suspension des garanties ou de la fourniture du service, la modification des conditions commerciales accordées jusque là, etc… La question essentielle qui se pose ici est celle d’une définition précise de ce que le métier accepte de déléguer, à quelles conditions et avec quels moyens de contrôle. Si l’externalisation et les centres de services partagés  internes ont quelque chose en commun, c’est qu’ils sont tout sauf des services sur étagère. Dans un même métier, la banque par exemple, des processus identiques en apparence peuvent être très différents sur de petits détails qui tiennent à la politique de la banque vis-à-vis de sa clientèle ou à sa manière de gérer le risque, etc… Il y a donc, et je rejoins là mes collègues, un enjeu constant de maîtrise, non seulement pour anticiper les évolutions à venir, mais aussi pour garantir au quotidien la cohérence et l’intégrité des processus métiers, le partage efficace des responsabilités entre donneur d’ordre et exécutant. Entre « faire ou faire faire », le choix est non seulement rationnel, mais il doit s’effectuer métier par métier, et même document par document. Il s’appuie dans chaque cas sur le niveau d’expertise que l’on se reconnaît à soi ou que l’on reconnaît aux autres.

La question du « faire ou faire » est-elle bien celle qu’il faut d’abord poser ?

J-P. B. : La certitude, c’est qu’aujourd’hui les entreprises ont trop à faire dans leur cœur de métier pour se consacrer avec toute l’attention qu’elle mérite à la production documentaire, car ce n’est après tout qu’une fonction support. Mais dans le même temps, la complexification croissante des modes de communication d’entreprise exige plus de professionnalisme. Au bout du compte, la question reste mal posée si on la limite au choix entre CSP interne et externalisation. Sur ce sujet, il convient de prendre de la hauteur et de s’interroger sur la gouvernance des documents et de l’information en fonction des objectifs de performance de l’entreprise. Nous en revenons ici à la motivation première de l’externalisation ou de la mutualisation au travers d’un CSP, la mutualisation des savoir-faire. Mais nous l’avons reformulé en des termes réellement stratégiques. La raison d’être d’une politique industrielle de gestion de la logistique de l’information, quelle que soit la manière dont elle se concrétise, est de contribuer à l’amélioration des résultats de l’entreprise. La logistique de l’information n’est donc pas une fonction support comme les autres, un centre de coûts inévitable. C’est un levier de performance économique et opérationnelle, non seulement par les économies d’échelles réalisées sur les volumes, mais aussi au travers de la qualité du service rendu aux métiers, et sa contribution à la production de valeur ajoutée. Les technologies de communication, les services Cloud, les évolutions du document dynamique, etc. imposent toujours plus de mobilisation de compétences. A bien y réfléchir, ce n’est par exemple, ni le métier du marketing, ni celui des Ressources humaines que d’assurer la diffusion des informations qu’ils produisent. C’est à la gouvernance de l’information, idéalement représentée au comité directeur, de prendre en charge ces questions et d’être l’interface unique des métiers pour tout ce qui la concerne, qu’il s’agisse de prestations externalisées ou réalisées en interne par le CSP.

JLS. : Dans la nouvelle économie, il y a un enjeu important pour les entreprises, c’est leur capacité à mettre en œuvre une innovation de rupture qui les distingue de la concurrence. Toute la difficulté consiste à conserver les moyens et surtout les compétences pour innover. Je rejoins Jean-Pierre Blanger lorsqu’il insiste sur la nécessité de prendre du recul par rapport au choix entre CSP interne et Prestations externes. D’abord parce que rien n’interdit à un CSP d’externaliser des tâches standards, c’est-à-dire celles qui ne constituent pas un avantage compétitif. Parce que même dans le cadre d’un CSP interne, les moyens seront toujours limités. La priorité doit donc aller à ce qui crée de la valeur ajoutée pour l’entreprise, ce qui améliore l’efficacité ou l’expérience client. La réflexion sur la mutualisation et/ou l’externalisation est indissociable d’un questionnement de fond, et préalable, sur la valeur de chaque document produit. En quoi ce document est-il utile ? Et plus important, de quelle manière mesurable et concrète ce document contribue-t-il au maintien ou à l’augmentation du chiffre d’affaires ? L’expertise de chaque métier doit être mobilisée en amont sur ces questions. L’indécision que l’on observe entre internalisation et externalisation de la logistique de l’information est souvent liée au fait que les entreprises ne se sont pas posées ces questions de manière suffisamment précise, se contentant d’indicateurs génériques. Cela pouvait fonctionner hier, lorsque la mutualisation portait essentiellement sur les moyens et les logiciels au service d’un nombre limité de canaux traditionnels de communication. Cela n’est plus vrai aujourd’hui, essentiellement parce que le rythme de renouvellement des technologies est maintenant beaucoup plus rapide que celui des savoir-faire métiers capables de les exploiter.

J-M J. : Il faut être conscient que tout ce dont nous parlons se déroule dans un monde en mouvement constant. Les technologies évoluent, les besoins métiers évoluent, et surtout, il est toujours possible de faire mieux en termes d’amélioration de la performance économique. L’enjeu est de ne jamais relâcher la vigilance, de maintenir ce principe d’adaptation constante des processus métiers et des processus documentaires, de rechercher toujours plus d’efficacité industrielle pour dégager les marges de manœuvre qui permettront à l’entreprise et à ses métiers d’innover. Ce qui créé souvent l’indécision dans les entreprises entre l’opportunité d’internaliser via un CSP ou d’externaliser vers un prestataire, c’est d’abord le doute sur la capacité d’un CSP interne à relever ces défis, c’est à dire à se comporter comme un prestataire, à placer son client interne au centre de ses préoccupations, à anticiper ses nouveaux besoins avec suffisamment de réactivité. Tout le monde a en tête quelques exemples de CSP internes qui n’ont pas fonctionné parce que cette dynamique n’était pas présente, avec pour résultat une rupture dramatique du service rendu aux métiers, voire au client final. Ces exemples font peur, mais le vrai risque est ailleurs. Ce n’est jamais l’effondrement soudain mais une dérive insidieuse, parce que la prestation de service et ses indicateurs de performance n’ont pas été réajustés dans le temps, parce que la cohérence des processus documentaires et des processus métiers n’a pas été réinterrogée régulièrement. Je rejoins mes collègues sur ce point, la compétence de pilotage est essentielle. En définitive, la question à résoudre n’est pas tant celle du mode de mutualisation (interne ou externe) que celle de la gouvernance du Document et de l’Information, abordée non plus en silos mais comme une fonction transversale majeure de l’entreprise, au même titre que les finances ou l’informatique.

Comment garantir la pérennité de la stratégie CSP ?

J-P. B. : Qu’il réalise lui-même une part des prestations ou qu’il soit le guichet unique de prestations externalisées, le CSP n’a qu’une seule responsabilité en définitive, celle de la maîtrise industrielle de ce qui est produit. Il ne pourra jouer efficacement son rôle de conseil des métiers que s’il connaît bien ses limites, que s’il sait reconnaître ses forces et ses faiblesses. Pour l’entreprise, la réflexion va au-delà du seul sujet de la logistique de l’information. Que l’on ne s’y trompe pas, la mutualisation est une transformation majeure d’entreprise. Elle fait entrer celle-ci dans une économie du partage et de la collaboration et donc de la responsabilisation de chacune des parties prenantes. Il ne suffit pas de bien faire, ou de bien faire faire. Il faut aussi beaucoup communiquer pour faire savoir, inspirer confiance dans la fiabilité du CSP et éduquer les métiers sur les nouvelles possibilités technologiques qui améliorent l’efficacité de l’ensemble et donc la performance économique de l’organisation. La réduction des coûts reste un objectif, mais elle ne doit pas être l’unique point dans la ligne de mire, au risque de ne jamais parvenir à se concrétiser. Nous l’avons dit et répété, il s’agit nécessairement d’une stratégie globale d’entreprise et d’un parcours en plusieurs étapes. D’abord définir un périmètre, ensuite acquérir l’expérience, et enfin mettre en œuvre. Les grandes entreprises ont, pour la plupart, complété ce cycle et s’apprêtent à entrer dans une seconde phase de mutualisation à plus grande échelle, soit avec d’autres membres de leur écosystème, soit à l’échelle internationale dans un but d’harmonisation de la production documentaire. Avec l’accélération de la digitalisation de l’économie, la problématique commence aujourd’hui à concerner les ETI et les grandes PME. Les questions structurantes qu’elles ont à se poser ne sont pas tant sur la direction qu’il convient de prendre (CSP interne ou externe) que sur ce qui les motive fondamentalement à le faire, métier par métier, document par document. C’est en travaillant sur la valeur ajoutée de chaque document, sur leur niveau de maturité face aux différentes formes de complexité documentaire, sur le périmètre de responsabilité propre à chaque flux de document, que chaque organisation pourront faire un choix informé et bâtir une stratégie durable.

JLS. : La mise en œuvre d’une stratégie de mutualisation via un CSP interne ou externalisé impose une profonde remise en cause des modes de fonctionnement et de l’état d’esprit. Chaque direction métier concernée doit être prête à négocier, c’est à dire prête à changer ses habitudes, à modifier ses processus métier, pour arriver à une cible mutualisable. Le piège en matière de mutualisation consiste souvent à ne pas vouloir céder sur les particularités de chacun, là où il faut au contraire rechercher la simplification, sans pour autant tomber dans le nivellement par le bas. Aucun projet de CSP ou d’externalisation ne se construit sur un refus de réforme. L’enjeu est véritablement de rompre avec les logiques de silos dont les différentes directions métiers ont pris l’habitude. En la matière, il est important de réaliser que rien n’est jamais acquis. La valeur ajoutée d’un CSP dans la durée résidera dans sa capacité à confronter régulièrement les métiers avec la réalité de la production documentaire et avec les évolutions technologiques, pour ne pas laisser les silos se reconstruire à l’identique avec le temps. Avant d’être un exécutant, le CSP a pour vocation d’être un référent. C’est lui, par son expertise, qui permettra de transformer la veille technologique en une innovation opérationnelle pour les métiers. Sa double compétence est d’abord celle de savoir décrypter les offres des éditeurs et des fabricants à l’aune des enjeux documentaires de l’entreprise, puis de déterminer comment mettre en œuvre en cohérence avec le fonctionnement réel de l’organisation.

J-M. J. : La décision de mettre en œuvre un CSP se prend encore trop souvent dans l’urgence, lorsque l’entreprise constate que les compétences spécifiques sur lesquelles elle s’est toujours appuyée vont partir en retraite, ou bien lorsque ces mêmes expertises se révèlent dans l’impossibilité d’apporter l’innovation de rupture voulue par le marché ou les clients. A ce moment là, il est malheureusement trop tard pour agir car rien n’a été fait pour anticiper la perte des expertises. Créer un CSP ou réussir l’externalisation d’une fonction aussi vitale que la logistique documentaire alors que l’expertise métier interne est partie ou sur le départ est très risquée. En définitive, la principale difficulté n’est pas de savoir « si » mais de savoir « quand » initier la réflexion et dans quel objectif. S’il y a une certitude aujourd’hui, c’est que toutes les entreprises ayant une problématique de production documentaire en volume et complexe devront faire le pas de la mutualisation sous une forme ou une autre. Leur réussite dépendra de leur approche. Si elle est dogmatique, elle les conduira à des mouvements de bascule entre externalisation et internalisation en fonction de la priorité du moment. Ces mouvements sont souvent très coûteux et dans certains cas tout simplement irréalisables, car les compétences clés de pilotage auront été perdues au passage. Si au contraire, le CSP est abordé comme une transformation de fond de l’organisation visant à améliorer la production documentaire au service des métiers, sa mise en œuvre sera porteuse d’agilité nouvelle pour l’entreprise. Au fil du temps, il y aura très certainement des pans de la production documentaire qu’il sera plus judicieux d’externaliser vers un prestataire parce qu’ils apportent peu de valeur ajoutée. Mais dans le même temps, l’entreprise pourra développer un champ d’expertise avancée qui lui est propre et qui, signe de maturité, pourra être monétisé en ouvrant le CSP interne sur un écosystème de partenaires.

 

LOGO_DOCUMATION_DIF-HDLe débat ne fait que commencer car les intervenants Xplor ont prévu de se retrouver sur le salon Documation le jeudi 7 avril à 15h30 pour une table-ronde sur la mise en œuvre d’un centre de services partagé pour maîtriser les flux documentaires. Gageons que l’éclairage donné par les experts de la Communication Client Papier et Digitale sera d’un intérêt pour les organisations de toutes tailles.

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