Être patron dans les industries graphiques: préparez votre avenir et celui de votre entreprise – Retour sur la conférence Docaufutur du salon Graphitec

DCIM119GOPRO

Les prévisions d’activité sur ce marché en 2015 ne sont pas très favorables. En effet, les analystes prévoient une baisse de 1.5% tandis qu’on attend une hausse de 40% en valeur sur la couleur numérique de 2011 à 2016 et une hausse de 7% par an pour le grand format. Cela s’explique notamment par la croissance des technologies Jet d’encre qui accélèrent la migration Offset vers le numérique. Nous pouvons  aussi remarquer l’émergence du web-to-print, de l’hyperpersonnalisation et du multicanal.

Dans le même temps, la concurrence est toujours forte avec de très gros acteurs dont 20% « mangent » plus de 80% du volume d’affaires; de nombreuses entreprises de petite taille (96% ont moins de 50 salariés) en situation de surcapacité récurrente (15 à 30% selon les activités techniques); une pression permanente sur les prix qui a pour conséquence des difficultés de trésorerie et des difficultés pour investir (Source Ernst & Young 2011).

Deux possibilités s’offrent aux imprimeurs :

  • adopter une stratégie d’industriel c’est-à-dire faire du volume même à marge réduite
  • ou une stratégie de niche en se spécialisant sur un segment particulier de clients en proposant une très haute qualité pour un besoin précis ou une hyper réactivité.

Dans les deux cas, il faut choisir en fonction des forces et faiblesses de son entreprise.

Shot of a group of young office workers sitting at their computers and high-fiving each other La preuve par l’exemple: les imprimeries Industria et Louyot

En 2006, Industria et Louyot, deux sociétés issues de la reprographie, sont en bonne santé avec une clientèle de grands comptes, et une stabilité des équipes (14 ans d’ancienneté moyenne avec un âge moyen de 39 ans). Mais une part très importante du CA est sous-traitée et les sociétés dépendent fortement de métiers en déclin; de plus, pour le numérique couleur, l’offre proposée avait peu de valeur ajoutée (copieur couleur) avec un prix qui devenait de plus en plus important.

En positionnant les offres d’Industria et Louyot sur une courbe de vie des produits, on s’apercevait que la reprographie en noir et blanc représentait un gros chiffre d’affaires sur un marché en déclin et le numérique couleur peu de chiffre d’affaires mais sur un marché à gros potentiel; et une part très importante concentrée dans la sous-traitance. Après étude de cette courbe de vie, de nouvelles priorités stratégiques ont été décidées. Tout d’abord celle de sortir de la culture de sous-traitance puis de privilégier la marge brute au chiffre d’affaires, d’accélérer la mutation sur des produits à forte valeur ajoutée et enfin de devenir une entreprise de « services » plus qu’un imprimeur. Cela s’est traduit par l’abandon de l’activité Offset et un investissement important en équipement numérique couleur haut de gamme. Alors qu’en 2006, 45% du CA était réalisé via la sous-traitance pour une marge brute de 60%, en 2015, la sous-traitance est passée à 25% du CA et la marge brute a augmenté de 10%.

Gymnastikübungen einer TänzerinAdopter une stratégie orientée client

Face à la crise de 2008, il y a eu deux sortes de réactions :

  • ceux qui se sont dits « J’ai un peu de trésorerie, j’attends sagement que la crise passe »
  • et ceux qui se sont dits « J’ai un peu de trésorerie, pour faire face à la crise je vais l’investir dans des commerciaux, des machines, … »,

or, la crise a duré plus longtemps que prévu et ceux qui ont préféré attendre ont vu leur trésorerie fondre puis disparaître. Ainsi cette maîtrise (et non réduction) des coûts est importante mais pas suffisante.

Pour réussir dans le contexte actuel, il faut adopter une stratégie agile orientée clients. Avec l’émergence des offres sur Internet où il suffit d’un simple clic pour comparer les prix, il est important de vendre du « service » et non des « performances machine ». Il faut être capable d’être à l’écoute des besoins des clients et de concevoir des solutions innovantes pour les clients, apporter une valeur ajoutée, un service qui ne serait pas « quantifiable » et donc non comparable avec les offres de concurrents sur Internet.

Ainsi sur ce marché comme sur beaucoup d’autres, le prix n’est pas le critère déterminant, ce que recherche le client c’est avant tout la qualité, la réactivité et le conseil.

Pour échanger avec nos experts :

 Pierre COQUARD JPEG Pierre Coquard
 Jean-Marc Jagou Jean-Marc Jagou
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Être patron dans les industries graphiques: préparez votre avenir et celui de votre entreprise – Retour sur la conférence Docaufutur du salon Graphitec

DCIM119GOPRO 5th juillet, 2015

Les prévisions d’activité sur ce marché en 2015 ne sont pas très favorables. En effet, les analystes prévoient une baisse de 1.5% tandis qu’on attend une hausse de 40% en valeur sur la couleur numérique de 2011 à 2016 et une hausse de 7% par an pour le grand format. Cela s’explique notamment par la croissance des technologies Jet d’encre qui accélèrent la migration Offset vers le numérique. Nous pouvons  aussi remarquer l’émergence du web-to-print, de l’hyperpersonnalisation et du multicanal.

Dans le même temps, la concurrence est toujours forte avec de très gros acteurs dont 20% « mangent » plus de 80% du volume d’affaires; de nombreuses entreprises de petite taille (96% ont moins de 50 salariés) en situation de surcapacité récurrente (15 à 30% selon les activités techniques); une pression permanente sur les prix qui a pour conséquence des difficultés de trésorerie et des difficultés pour investir (Source Ernst & Young 2011).

Deux possibilités s’offrent aux imprimeurs :

  • adopter une stratégie d’industriel c’est-à-dire faire du volume même à marge réduite
  • ou une stratégie de niche en se spécialisant sur un segment particulier de clients en proposant une très haute qualité pour un besoin précis ou une hyper réactivité.

Dans les deux cas, il faut choisir en fonction des forces et faiblesses de son entreprise.

Shot of a group of young office workers sitting at their computers and high-fiving each other La preuve par l’exemple: les imprimeries Industria et Louyot

En 2006, Industria et Louyot, deux sociétés issues de la reprographie, sont en bonne santé avec une clientèle de grands comptes, et une stabilité des équipes (14 ans d’ancienneté moyenne avec un âge moyen de 39 ans). Mais une part très importante du CA est sous-traitée et les sociétés dépendent fortement de métiers en déclin; de plus, pour le numérique couleur, l’offre proposée avait peu de valeur ajoutée (copieur couleur) avec un prix qui devenait de plus en plus important.

En positionnant les offres d’Industria et Louyot sur une courbe de vie des produits, on s’apercevait que la reprographie en noir et blanc représentait un gros chiffre d’affaires sur un marché en déclin et le numérique couleur peu de chiffre d’affaires mais sur un marché à gros potentiel; et une part très importante concentrée dans la sous-traitance. Après étude de cette courbe de vie, de nouvelles priorités stratégiques ont été décidées. Tout d’abord celle de sortir de la culture de sous-traitance puis de privilégier la marge brute au chiffre d’affaires, d’accélérer la mutation sur des produits à forte valeur ajoutée et enfin de devenir une entreprise de « services » plus qu’un imprimeur. Cela s’est traduit par l’abandon de l’activité Offset et un investissement important en équipement numérique couleur haut de gamme. Alors qu’en 2006, 45% du CA était réalisé via la sous-traitance pour une marge brute de 60%, en 2015, la sous-traitance est passée à 25% du CA et la marge brute a augmenté de 10%.

Gymnastikübungen einer TänzerinAdopter une stratégie orientée client

Face à la crise de 2008, il y a eu deux sortes de réactions :

  • ceux qui se sont dits « J’ai un peu de trésorerie, j’attends sagement que la crise passe »
  • et ceux qui se sont dits « J’ai un peu de trésorerie, pour faire face à la crise je vais l’investir dans des commerciaux, des machines, … »,

or, la crise a duré plus longtemps que prévu et ceux qui ont préféré attendre ont vu leur trésorerie fondre puis disparaître. Ainsi cette maîtrise (et non réduction) des coûts est importante mais pas suffisante.

Pour réussir dans le contexte actuel, il faut adopter une stratégie agile orientée clients. Avec l’émergence des offres sur Internet où il suffit d’un simple clic pour comparer les prix, il est important de vendre du « service » et non des « performances machine ». Il faut être capable d’être à l’écoute des besoins des clients et de concevoir des solutions innovantes pour les clients, apporter une valeur ajoutée, un service qui ne serait pas « quantifiable » et donc non comparable avec les offres de concurrents sur Internet.

Ainsi sur ce marché comme sur beaucoup d’autres, le prix n’est pas le critère déterminant, ce que recherche le client c’est avant tout la qualité, la réactivité et le conseil.

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