De quels leviers disposent les « Entreprise PMO » ? Cédric Fiederer, Directeur Conseil chez One2Team, explique que les rôles de PMO changent dans les DSI : quels impacts constate-t-on ?

Avec l’évolution de leur maturité, le rôle des PMO (Project Management Office) dans les DSI ou sur les gros projets change.

Leur quotidien ne se cantonne plus à un rôle de bureau de consolidation des informations qui recherche les éléments clés des projets pour donner un état du portefeuille. En devenant un vrai garant méthodologique et un gestionnaire de portefeuille les PMO deviennent du coup les responsables de la valeur des projets SI de l’entreprise.

Pour devenir ces « Entreprise PMO » ils doivent aussi se positionner en fournisseur de service auprès des projets.
C’est là que la difficulté principale est constatée. En effet, les PMO doivent souvent faire face à 2 perceptions sur leur rôle et leur apport de la part des chefs de projet.

La perception du mal nécessaire. On entend souvent « la méthodologie centrale n’a pas été conçue par des opérationnels des projets, et représente une charge supplémentaire pour mon projet. Avoir un PMO dans mon projet me permettra de respecter les normes et standards qui me sont imposés… Sinon je n’ai pas de temps à y consacrer. »
Le Monsieur Comité et planning. « le PMO de mon projet prépare tous mes supports de réunions, met à jour les plannings, prépare les analyses de risques… Lui seul sait à peu près où nous en sommes du projet. »

Il y a 2 leviers à activer pour permettre aux PMO de casser leur image et changer de niveau.

Tout d’abord les PMO doivent se détacher de ce rôle historique de tour de contrôle qui passe son temps à consolider l’information plus qu’à aiguiller le projet. En fournissant non plus des guides méthodologiques mais des outils de projet collaboratif portant la méthodologie, comme One2Team, et en s’assurant que l’outil de pilotage du projet soit centré sur les équipes opérationnelles des projets – l’Entreprise PMO n’a plus besoin d’être au sein des projets. La méthodologie n’est plus un manuel, mais un mode de travail dans un outil. Le temps de consolidation et de mise à jour des informations déclaratives disparait puisque les indicateurs de pilotage sont consolidés en temps réel. Le PMO peut passer son temps à autre chose qu’à appeler à droite et à gauche pour collecter de l’information.

Ensuite ils peuvent mettre un place un vrai pilotage des bénéfices des projets. Pas juste un fichier de ROI (Retour Sur Investissement) justificatif pour l’approbation et le lancement des projets, mais un vrai pilotage pendant le projet qui aide à la prise de décision et particulièrement après le projet pour collecter ces bénéfices. Sans ce suivi dans la durée, les ROI restent théoriques et finalement servent juste à donner bonne conscience. Quand les équipes projets auront terminé leurs efforts, qui d’autre que les PMO peuvent assurer la continuité et donner la vision de la valeur globale des SI de l’entreprise ?

C’est là que le rôle des PMO change réellement. Quand ils peuvent apporter une réponse complète à la question que l’on ne peut plus éviter : à quoi servent et ont servi les 3, 4 ou 5% du budget total de l’entreprise qui ont été consacrés aux SI ? Et on jugera le changement de maturité des « Enterprise PMO » quand ils pourront contribuer à une réponse de création de valeur par les SI plutôt qu’une réponse de centre de coûts.

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De quels leviers disposent les « Entreprise PMO » ? Cédric Fiederer, Directeur Conseil chez One2Team, explique que les rôles de PMO changent dans les DSI : quels impacts constate-t-on ?

5th juin, 2014

Avec l’évolution de leur maturité, le rôle des PMO (Project Management Office) dans les DSI ou sur les gros projets change.

Leur quotidien ne se cantonne plus à un rôle de bureau de consolidation des informations qui recherche les éléments clés des projets pour donner un état du portefeuille. En devenant un vrai garant méthodologique et un gestionnaire de portefeuille les PMO deviennent du coup les responsables de la valeur des projets SI de l’entreprise.

Pour devenir ces « Entreprise PMO » ils doivent aussi se positionner en fournisseur de service auprès des projets.
C’est là que la difficulté principale est constatée. En effet, les PMO doivent souvent faire face à 2 perceptions sur leur rôle et leur apport de la part des chefs de projet.

La perception du mal nécessaire. On entend souvent « la méthodologie centrale n’a pas été conçue par des opérationnels des projets, et représente une charge supplémentaire pour mon projet. Avoir un PMO dans mon projet me permettra de respecter les normes et standards qui me sont imposés… Sinon je n’ai pas de temps à y consacrer. »
Le Monsieur Comité et planning. « le PMO de mon projet prépare tous mes supports de réunions, met à jour les plannings, prépare les analyses de risques… Lui seul sait à peu près où nous en sommes du projet. »

Il y a 2 leviers à activer pour permettre aux PMO de casser leur image et changer de niveau.

Tout d’abord les PMO doivent se détacher de ce rôle historique de tour de contrôle qui passe son temps à consolider l’information plus qu’à aiguiller le projet. En fournissant non plus des guides méthodologiques mais des outils de projet collaboratif portant la méthodologie, comme One2Team, et en s’assurant que l’outil de pilotage du projet soit centré sur les équipes opérationnelles des projets – l’Entreprise PMO n’a plus besoin d’être au sein des projets. La méthodologie n’est plus un manuel, mais un mode de travail dans un outil. Le temps de consolidation et de mise à jour des informations déclaratives disparait puisque les indicateurs de pilotage sont consolidés en temps réel. Le PMO peut passer son temps à autre chose qu’à appeler à droite et à gauche pour collecter de l’information.

Ensuite ils peuvent mettre un place un vrai pilotage des bénéfices des projets. Pas juste un fichier de ROI (Retour Sur Investissement) justificatif pour l’approbation et le lancement des projets, mais un vrai pilotage pendant le projet qui aide à la prise de décision et particulièrement après le projet pour collecter ces bénéfices. Sans ce suivi dans la durée, les ROI restent théoriques et finalement servent juste à donner bonne conscience. Quand les équipes projets auront terminé leurs efforts, qui d’autre que les PMO peuvent assurer la continuité et donner la vision de la valeur globale des SI de l’entreprise ?

C’est là que le rôle des PMO change réellement. Quand ils peuvent apporter une réponse complète à la question que l’on ne peut plus éviter : à quoi servent et ont servi les 3, 4 ou 5% du budget total de l’entreprise qui ont été consacrés aux SI ? Et on jugera le changement de maturité des « Enterprise PMO » quand ils pourront contribuer à une réponse de création de valeur par les SI plutôt qu’une réponse de centre de coûts.

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