La bonne gestion du référentiel des collaborateurs – Par Charles Dupont, Directeur Général de USERCUBE

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Il est toujours surprenant de constater à quel point les entreprises négligent l’importance du référentiel des collaborateurs. Constituer et maintenir ce référentiel apporte de la valeur à tous les départements de l’entreprise et augmente sa performance opérationnelle.

Je rencontre personnellement environ 150 entreprises et administrations différentes chaque année – de la PME au groupe du CAC40. Mes interlocuteurs sont essentiellement issus de la Direction Informatique, de la DRH, des Services Généraux, de la  sécurité informatique (RSSI) et de la conformité. Ces entreprises existent souvent depuis plusieurs dizaines d’années – parfois plus d’un siècle – et ont investi  des sommes significatives dans la constitution de leur Système d’Information. Néanmoins, la plupart avouent -avec de l’embarras et un peu de honte- que l’annuaire d’entreprise, quand il existe,  est rarement à jour, que les arrivées de nouveaux collaborateurs sont souvent traitées dans l’urgence et à grand renfort de mails pas toujours aimables, que le départ du collaborateur se fait en toute discrétion et relève parfois du « Triangle des Bermudes ». Quant à la mutation elle n’est pas toujours documentée et tant que le salaire et les signes extérieurs de richesses (voiture, bureau, carte de visite et smartphone) sont  respectés, il n’y a pas lieu de s’inquiéter.

Quand on affine un peu le diagnostic, quelques éléments ressortent systématiquement : l’absence d’un référentiel des collaborateurs et des organisations (Le système RH est rarement, contrairement aux idées reçues, le référentiel des collaborateurs et de l’organisation), la méconnaissance ou l’obsolescence, des procédures et l’absence de prise de conscience du problème par le management.

L’importance du référentiel des collaborateurs et des organisations

La mission du management est de fournir aux collaborateurs de l’entreprise les moyens nécessaires (la dotation physique et logique) à l’atteinte des objectifs de création de valeur ou de service public. Chaque changement de statuts d’un collaborateur (entrée/mutation/sortie) entraine une modification des moyens mis à sa disposition pour réaliser sa tâche. A l’image d’une goutte frappant un lac, le changement de statut se propage comme une onde dans l’entreprise ou chaque vaguelette représente un système à mettre à jour.  La réalité correspond en fait plus à la surface du lac sous  l’orage car les mouvements sont incessants (les études montrent qu’il y a en moyenne presque autant de mouvements annuellement que de collaborateurs dans l’entreprise).

Chaque changement engendre un travail de mise à jour des différents systèmes dans lesquels le collaborateur est référencé (SIRH-Système d’Information des Ressources Humaines-, droits d’accès aux applications, bureautiques, services généraux, …). Généralement, la mise à jour des systèmes les plus visibles est maitrisée et plus ou moins automatisée mais quand est-il des systèmes moins critiques ? L’expérience montre que ces systèmes sont souvent laissés à l’abandon ou mis à jour périodiquement de manière manuelle, générant un travail de « Shadock » perpétuel et sans création de valeur pour l’entreprise. Par exemple, il est quelque peu surprenant, au 21eme siècle, de voir des cadres compiler des fichiers Excel pour valider une fois par an qui peut accéder à quelle application critique du SI. A titre d’exemple, un responsable de la conformité d’une institution financière m’a confié récemment  qu’un audit a révélé que 50% des comptes AD d’une de leurs filiale n’ont pas de propriétaire (le jargon parle de comptes orphelins), mais, plus grave encore que 30% de ces comptes orphelins se connectent tous les jours ! .

Il est assez fascinant de constater à quel point les entreprises négligent souvent l’importance de l’annuaire central des collaborateurs et des organisations. Or le référentiel des collaborateurs et des organisations est la pierre angulaire non seulement de l’attribution des dotations mais aussi de l’automatisation des processus. Cette négligence explique en partie l’échec significatif des projets de gestion des identités,  de méta-annuaire, de business process management ou de master data management. Tous ces outils sont basés sur le paradigme de la transformation de données, mais la donnée de base sur laquelle ils s’appuient est souvent fausse ou n’existe pas.

Le référentiel organisationnel permet l’automatisation des procédures

Les outils de transfert et de transformation de données existent depuis toujours hors aucune « architecture » basée sur la transformation de données n’a réussi à s’imposer. Le problème vient sans doute du tropisme « technologique » des DSI qui ont voulu régler au niveau du seul département informatique un problème organisationnel et managérial d’entreprise en utilisant des outils techniques- bien aidés par la pression commerciale des éditeurs de logiciels et l’activisme des consultants et autres intégrateurs qui ont vite flairé une rente perpétuelle.

Cependant, certains, ont mis en œuvre une approche complètement différente axée sur le référentiel des collaborateurs (employés, externes, stagiaires) et sur le référentiel des organisations. La constitution du référentiel des collaborateurs  et de leurs attributs physiques et logiques  nécessite une collaboration  étroite entre les différents services de l’entreprise: Ressources Humaines (pour les employés), Direction des achats (pour les externes), Direction informatique (pour la dotation logique), Services Généraux (pour la dotation physique) et les entités opérationnelles (pour les application en SaaS par exemple) sous l’égide d’un sponsor exécutif ( DG, DAF, Secrétaire Général).

Le référentiel des collaborateurs doit être complété par  le référentiel des organisations (hiérarchiques, fonctionnelles, géographiques) qui permet de positionner précisément l’aire de responsabilité des collaborateurs selon plusieurs axes dans l’entreprise.

L’automatisation des procédures est alors simplifiée par le « calcul dynamique » du récipiendaire de chaque tâche du processus.

Conclusion

Il est indispensable de mettre en œuvre des  projets de gestion des mouvements des collaborateurs reposant sur des bases industrielles : un collaborateur doit être capable de travailler 4H00 après son arrivée dans l’entreprise et ses accès critiques coupés 30 mn après la décision de son départ.

Les projets réussis respectent tous quelques grands principes :

  • Une approche centrée sur le collaborateur et non pas sur la synchronisation de données
  • La constitution d’un référentiel des collaborateurs et des organisations
  • Un sponsor exécutif capable de fédérer DRH, DSI et Service Généraux afin d’éviter que chacun ne développe sa propre solution.
  • Une approche pragmatique évitant soigneusement la surenchère technologique.

D’une manière générale ce type de projets est non seulement beaucoup moins couteux que les projets de synchronisation de données mais permet également de fournir rapidement des services utilisés par tous (annuaire global d’entreprise, organigramme hiérarchique et fonctionnel) et d’adopter une démarche « agile » avec une maitrise fine des budgets et des risques.

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La bonne gestion du référentiel des collaborateurs – Par Charles Dupont, Directeur Général de USERCUBE

Networking 6th mai, 2014

Il est toujours surprenant de constater à quel point les entreprises négligent l’importance du référentiel des collaborateurs. Constituer et maintenir ce référentiel apporte de la valeur à tous les départements de l’entreprise et augmente sa performance opérationnelle.

Je rencontre personnellement environ 150 entreprises et administrations différentes chaque année – de la PME au groupe du CAC40. Mes interlocuteurs sont essentiellement issus de la Direction Informatique, de la DRH, des Services Généraux, de la  sécurité informatique (RSSI) et de la conformité. Ces entreprises existent souvent depuis plusieurs dizaines d’années – parfois plus d’un siècle – et ont investi  des sommes significatives dans la constitution de leur Système d’Information. Néanmoins, la plupart avouent -avec de l’embarras et un peu de honte- que l’annuaire d’entreprise, quand il existe,  est rarement à jour, que les arrivées de nouveaux collaborateurs sont souvent traitées dans l’urgence et à grand renfort de mails pas toujours aimables, que le départ du collaborateur se fait en toute discrétion et relève parfois du « Triangle des Bermudes ». Quant à la mutation elle n’est pas toujours documentée et tant que le salaire et les signes extérieurs de richesses (voiture, bureau, carte de visite et smartphone) sont  respectés, il n’y a pas lieu de s’inquiéter.

Quand on affine un peu le diagnostic, quelques éléments ressortent systématiquement : l’absence d’un référentiel des collaborateurs et des organisations (Le système RH est rarement, contrairement aux idées reçues, le référentiel des collaborateurs et de l’organisation), la méconnaissance ou l’obsolescence, des procédures et l’absence de prise de conscience du problème par le management.

L’importance du référentiel des collaborateurs et des organisations

La mission du management est de fournir aux collaborateurs de l’entreprise les moyens nécessaires (la dotation physique et logique) à l’atteinte des objectifs de création de valeur ou de service public. Chaque changement de statuts d’un collaborateur (entrée/mutation/sortie) entraine une modification des moyens mis à sa disposition pour réaliser sa tâche. A l’image d’une goutte frappant un lac, le changement de statut se propage comme une onde dans l’entreprise ou chaque vaguelette représente un système à mettre à jour.  La réalité correspond en fait plus à la surface du lac sous  l’orage car les mouvements sont incessants (les études montrent qu’il y a en moyenne presque autant de mouvements annuellement que de collaborateurs dans l’entreprise).

Chaque changement engendre un travail de mise à jour des différents systèmes dans lesquels le collaborateur est référencé (SIRH-Système d’Information des Ressources Humaines-, droits d’accès aux applications, bureautiques, services généraux, …). Généralement, la mise à jour des systèmes les plus visibles est maitrisée et plus ou moins automatisée mais quand est-il des systèmes moins critiques ? L’expérience montre que ces systèmes sont souvent laissés à l’abandon ou mis à jour périodiquement de manière manuelle, générant un travail de « Shadock » perpétuel et sans création de valeur pour l’entreprise. Par exemple, il est quelque peu surprenant, au 21eme siècle, de voir des cadres compiler des fichiers Excel pour valider une fois par an qui peut accéder à quelle application critique du SI. A titre d’exemple, un responsable de la conformité d’une institution financière m’a confié récemment  qu’un audit a révélé que 50% des comptes AD d’une de leurs filiale n’ont pas de propriétaire (le jargon parle de comptes orphelins), mais, plus grave encore que 30% de ces comptes orphelins se connectent tous les jours ! .

Il est assez fascinant de constater à quel point les entreprises négligent souvent l’importance de l’annuaire central des collaborateurs et des organisations. Or le référentiel des collaborateurs et des organisations est la pierre angulaire non seulement de l’attribution des dotations mais aussi de l’automatisation des processus. Cette négligence explique en partie l’échec significatif des projets de gestion des identités,  de méta-annuaire, de business process management ou de master data management. Tous ces outils sont basés sur le paradigme de la transformation de données, mais la donnée de base sur laquelle ils s’appuient est souvent fausse ou n’existe pas.

Le référentiel organisationnel permet l’automatisation des procédures

Les outils de transfert et de transformation de données existent depuis toujours hors aucune « architecture » basée sur la transformation de données n’a réussi à s’imposer. Le problème vient sans doute du tropisme « technologique » des DSI qui ont voulu régler au niveau du seul département informatique un problème organisationnel et managérial d’entreprise en utilisant des outils techniques- bien aidés par la pression commerciale des éditeurs de logiciels et l’activisme des consultants et autres intégrateurs qui ont vite flairé une rente perpétuelle.

Cependant, certains, ont mis en œuvre une approche complètement différente axée sur le référentiel des collaborateurs (employés, externes, stagiaires) et sur le référentiel des organisations. La constitution du référentiel des collaborateurs  et de leurs attributs physiques et logiques  nécessite une collaboration  étroite entre les différents services de l’entreprise: Ressources Humaines (pour les employés), Direction des achats (pour les externes), Direction informatique (pour la dotation logique), Services Généraux (pour la dotation physique) et les entités opérationnelles (pour les application en SaaS par exemple) sous l’égide d’un sponsor exécutif ( DG, DAF, Secrétaire Général).

Le référentiel des collaborateurs doit être complété par  le référentiel des organisations (hiérarchiques, fonctionnelles, géographiques) qui permet de positionner précisément l’aire de responsabilité des collaborateurs selon plusieurs axes dans l’entreprise.

L’automatisation des procédures est alors simplifiée par le « calcul dynamique » du récipiendaire de chaque tâche du processus.

Conclusion

Il est indispensable de mettre en œuvre des  projets de gestion des mouvements des collaborateurs reposant sur des bases industrielles : un collaborateur doit être capable de travailler 4H00 après son arrivée dans l’entreprise et ses accès critiques coupés 30 mn après la décision de son départ.

Les projets réussis respectent tous quelques grands principes :

  • Une approche centrée sur le collaborateur et non pas sur la synchronisation de données
  • La constitution d’un référentiel des collaborateurs et des organisations
  • Un sponsor exécutif capable de fédérer DRH, DSI et Service Généraux afin d’éviter que chacun ne développe sa propre solution.
  • Une approche pragmatique évitant soigneusement la surenchère technologique.

D’une manière générale ce type de projets est non seulement beaucoup moins couteux que les projets de synchronisation de données mais permet également de fournir rapidement des services utilisés par tous (annuaire global d’entreprise, organigramme hiérarchique et fonctionnel) et d’adopter une démarche « agile » avec une maitrise fine des budgets et des risques.

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